Файл: Основные функции в системе менеджмента (Анализ работы организации ПАО «Газпром нефть»).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 918
Скачиваний: 2
Еще одно преимущество Microsoft Axapta - ее функциональность. Система состоит из ряда модулей, обеспечивающих автоматизацию и оптимизацию различных бизнес-процессов предприятия. Среди функциональных возможностей системы - управление финансами, бухгалтерский и налоговый учет, управление дистрибуцией и производством, кадровый учет и расчет заработной платы, управление взаимоотношениями с клиентами и сервисным центром, электронный бизнес.
Важное достоинство Microsoft Axapta - ее открытость: если в силу специфичности тех или иных бизнес-процессов базовая функциональность оказывается недостаточной, система может быть доработана силами программистов.
ERP-системы незаменимы, однако, как показала практика, методология и технология ERP имеют свои границы. Одна из проблем состоит в том, что даже на транзакционном уровне отдельные модули ERP-систем, как правило, уступают специализированным решениям, разработанным под конкретные задачи. Эта проблема решается путем совместного использования ERP-системы и специализированных решений.
Другая проблема - ориентация ERP-систем на задачи управления отдельными бизнес-операциями (транзакциями). Как следствие - трудности при обобщении и анализе данных для поддержки принятия управленческих решений, особенно в случаях, если речь идет о нестандартных аналитических задачах. При этом чем больше объем операций компании, тем медленнее происходит формирование управленческой отчетности. В результате оказывается, что ERP-системы недостаточны ни для принятия управленческих решений на стратегическом уровне, ни для оперативного анализа информации. Данная проблема также решается путем интеграции -- на этот раз речь идет об интеграции ERP-системы с аналитическими приложениями и BI-системами.
Специализированные решения
К числу специализированных относятся решения, ориентированные на определенную область управления. К этой категории, в частности, относятся системы управления цепочками поставок и взаимоотношениями с клиентами.
Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) -- взаимосвязанная система отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающая весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги и их доставку конечному потребителю, а также соответствующий класс информационных систем. В этой области ЛАНИТ является партнером компании Manugistics, которая по праву считается одним из мировых лидеров в области SCM-систем. Семейство решений Manugistics обеспечивает комплексный подход к задачам повышения эффективности цепочек поставок. Дополняя существующие корпоративные системы, эти решения помогают снизить затраты и повысить рентабельность. Они предоставляют возможность оптимизации и повышения оборачиваемости складских запасов, открывая путь к максимальной отдаче от цепочки поставок, использованию инноваций и реализации рыночного и производственного потенциала компании.
Управление взаимоотношениями с клиентами (Customers Relationships Management, CRM) -- бизнес-стратегия, направленная на оптимизацию доходов, рентабельности и степени удовлетворенности клиентов, а также соответствующий класс информационных систем. В области CRM ЛАНИТ сотрудничает с международной компанией Oncontact Software (система Oncontact CMS) и Microsoft (система Microsoft CRM). Как показывает практика, CRM-системы наиболее востребованы в снабженческих и сбытовых организациях, а также на предприятиях, осуществляющих сервисное обслуживание и ремонт технических средств.
Помимо SCM- и CRM-систем, примерами специализированных решений также могут служить системы управления складскими комплексами (Warehouse Management Systems, WMS), системы управления активами (Enterprise Assets Management, EAM), системы управления персоналом (Human Resources Management, HRM).
BPM-системы
Как уже было отмечено, ERP-системы незаменимы в качестве систем управления операционной деятельностью предприятия, но их функциональность недостаточна для задач тактического и стратегического уровней управления, требующих применения аналитических подходов и методов. Как же решить аналитические задачи, учитывая, что именно легкий, гибкий и быстрый доступ к управленческой информации считается залогом успеха в современном бизнесе? Один из путей -- развитие самих ERP-систем в сторону повышения их аналитичности и пригодности для гибкого решения многочисленных задач управления. Это действительно дает определенный эффект, но в основном на уровне управления операциями. В то же время на более высоких уровнях управления (тактическом и стратегическом) возможности ERP-систем оказываются ограниченными. Так сложился второй путь -- управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM), основанный на использовании аналитических систем.
Понятие BPM впервые появилось в управленческой практике в конце 90-х гг. прошлого столетия и впоследствии, благодаря деятельности международных аналитических компаний и разработчиков программного обеспечения, получило мировое признание. Важным шагом стало то, что весной 2004 г. была признана необходимость разработки международных стандартов в этой области и была организована Группа по стандартизации BPM (BPM Standards Group). Одним из первых результатов деятельности группы стало определение концепции BPM.
Business Performance Management (BPM) -- это совокупность интегрированных циклических процессов управления и анализа, а также соответствующих технологий, имеющих отношение как к финансовой, так и к операционной деятельности организации. BPM позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей. Ключевые BPM-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.
В основе концепции BPM лежит идея непрерывного цикла управления, включающего определение целей развития, моделирование стратегического развития и операционной деятельности, планирование и бюджетирование, а также мониторинг и анализ достигнутых результатов и их отклонения от плана. Эти задачи реализуются на практике при помощи соответствующих информационных систем, примерами которых могут служить разработки компании Hyperion Solutions Corp., представителем которой в России и СНГ является ЛАНИТ.
Среди преимуществ использования решений Hyperion для пользователей SAP можно отметить сжатые сроки внедрения и интеграции, масштабируемость и производительность интегрированного решения, богатые функциональные возможности и простоту использования, производительность в работе с данными из разрозненных источников. ВРМ-приложения Hyperion могут развертываться параллельно с SAP R/3, что сокращает срок построения интегрированной системы без ущерба для ее производительности, гибкости и масштабируемости, а BI-платформа Hyperion расширяет возможности SAP R/3 в части формирования стандартной и произвольной отчетности, анализа данных, построения корпоративных панелей индикаторов и порталов. В результате интеграция Hyperion и SAP обеспечивает единый взгляд на управленческую информацию, обеспечивая поддержку принятия управленческих решений и возможность оценки эффективности деятельности компании, ее дочерних предприятий и отдельных подразделений.
Руководство (лидерство) в организации, включая систему мотивации и стимулирования.
В декабре 2006 года совет директоров утвердил Положение о системе годового бонуса руководящих работников ПАО "Газпром нефть" и положение о премировании руководящих работников ПАО "Газпром нефть" акциями общества.
Основными целями системы стимулирования руководства "Газпрома" являются:
-выполнение бизнес-задач ПАО "Газпром нефть", поставленных его акционерами, путем обеспечения личной заинтересованности каждого руководителя в успехе компании;
-привлечение и закрепление руководителей, уровень профессионализма и результативность которых необходимы компании;
-более рациональное структурирование работы персонала по направлениям деятельности в соответствии со стратегическими целями "Газпром нефти".
В 2007 году в бонусной программе стимулирования менеджмента ПАО "Газпром нефть" участвовало 389 руководящих работников компании: 355 руководителей Администрации, 29 руководителей дочерних обществ, пять руководителей филиалов ПАО "Газпром нефть".
Ежегодно ПАО «Газпром нефть» принимает непосредственное участие в проектах, направленных на усиление социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, реализуя программы социальной поддержки народов Крайнего Севера, вкладывая средства в строительство объектов производственной и социальной инфраструктуры в регионах Российской Федерации.
В 2009 году в центральном офисе ПАО "Газпром нефть", Совет директоров компании принял к сведению информацию о подготовке документов, регулирующих систему материального стимулирования высшего звена руководящих работников ПАО "Газпром нефть" и поручил Правлению продолжить работу по этому вопросу.
Система стимулирования будет состоять из двух частей, которые обеспечат заинтересованность и баланс между достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей: системы годового бонуса и программы акционирования, сообщили "Вслух.Ру" в управлении по работе со СМИ концерна.
В цели системы стимулирования руководства ПАО "Газпром нефть" входят выполнение бизнес-задач, поставленных ее акционерами, путем обеспечения личной заинтересованности каждого руководителя в успехе компании, а также привлечение и закрепление руководителей, уровень профессионализма и результативность которых необходимы компании.
Организация контроля и проблемы, требующие решение.
Организацию контроля в ПАО «Газпром нефть» осуществляет Экологическая инспекция» ООО «Газнадзор».
Основной задачей инспекции станет корпоративный контроль в области охраны окружающей среды, направленный на повышение эффективности природоохранной деятельности в компаниях, входящих в Группу «Газпром».
Экологическая инспекция будет осуществлять проверки организации производственного экологического контроля в дочерних структурах ПАО «Газпром нефть», контроль за достоверностью учета и эффективным использованием газа организациями «Газпрома», негативного воздействия предприятий и организаций на окружающую среду, а также аудитом систем управления охраной окружающей среды.
Функциями инспекции также станут анализ взаимодействия дочерних компаний ПАО «Газпром нефти» с государственными контрольными и надзорными органами, а также неправительственными экологическими организациями, совершенствование корпоративных документов, регламентирующих производственный экологический контроль.
· Управление информации ПАО «Газпром»
Так же разработана система контроля утечек вредных веществ и загрязнения вод, а также система мониторинга качества воздуха, вод и почв в регионах, где находятся объекты ЕСГ.
«Газпром» последовательно проводит работу по ужесточению внутрикорпоративной политики в области соблюдения природоохранного законодательства. Затраты «Газпрома» на охрану окружающей среды (с учетом показателей «Газпром нефти» и «Сибур Холдинга») выросли в 2006 году на 30,6% и составили 12,7 млрд. руб.
Проблемы управления, требующие решения
Основные микроэкономические проблемы корпоративного менеджмента ПАО "Газпром нефть"
Технократическое наследие в управлении
Значительная часть руководителей высшего и среднего уровня на предприятиях ПАО "Газпром" имеют техническое образование. Очевидно, что для эффективного управления компанией в современных условиях, а также для реализации корпоративной политики руководителю требуются не только технические, но и экономические, управленческие знания, а в идеале необходим экономический и управленческий образ мышления. В отличие от других российских предприятий, у "Газпрома" есть большое преимущество - система непрерывного фирменного профессионального образования (СНФПО), которая действует практически с момента создания компании.
Проблема технократизма в управлении усугубляется недостаточной квалификацией среднего управленческого звена предприятий ОАО "Газпром". В частности, в конце XX - начале XXI в. около 60% руководителей среднего звена управления вообще не имели высшего образования(14). Поскольку средний управленческий персонал играет важную роль в процессе не только формирования, но и реализации стратегии любого предприятия, недостаточный уровень образования таких руководителей является серьезным препятствием на пути становления корпоративной модели менеджмента на предприятиях "Газпрома". Это еще один фактор, оправдывающий авторитарные традиции в российском управлении.