Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Жизненные циклы в развитии современных организаций).pdf

Беседа проводилась по неформализованному путеводителю. Беседа с одним представителем компании заняла в среднем 50 минут^[7].

Результаты исследования показали вполне однозначную картину:

Основной мотив переориентации покупателей – это ценовой фактор. По единодушному мнению опрошенных, импортное оборудование отличается лучшим качеством, по сравнению с отечественным. Более высокое качество проявляется в сроке безремонтной службы, в качестве работы (воздухообменным способностям). Причем подобный вывод респонденты сделали, основываясь на собственном опыте – практически все они сталкивались с отечественными системами и были ими неудовлетворенны. Причем это же касается и оборудования компании «Воздухотехника».

Однако помимо этого респонденты отметили, что в последние года отечественная продукция значительно повысилась в качестве. Связывают это с необходимостью конкурировать с западными системами.

Таким образом, оборудование компании «Воздухотехника» сегодня хоть и уступает импортным аналогам, но тем не мене обладает достаточно высоким качеством, которое при хорошем ценовом предложении является вполне удовлетворительным для покупателя.

После того, как доллар и евро поднялись на 25-30%, стоимость западных систем вентиляционного и кондиционирующего оборудования значительно поднялась (в среднем на 30-50%). Такая ситуация в условиях сложной экономической ситуации внутри компаний привела к необходимости поиска более выгодного предложения. Большинство опрошенных охарактеризовали такой переход как «от лучшего к оптимальному».

Степень удовлетворенности системами «Воздухотехника» можно охарактеризовать как средний, т.к., по мнению респондентов, если бы цены на импортное оборудование вновь опустились бы на прежний уровень, они бы вернулись к тем маркам, которыми пользовались ранее. Это свидетельствует о том, что в отношении отечественной техники сложился сильный стереотип, который не преодолевается даже в условиях того, что на практике можно убедиться в неплохом качестве оборудования.

Существующая маркетинговая стратегия ПАО «Воздухотехника» является дифференциальной. Исходя из сложившейся кризисной ситуации на рынке, чистая дифференциальная стратегия для привлечения клиентов не подходит, т.к. основной фактор привлечения новых покупателей – цена.

С другой стороны, стратегия минимальных издержек, позволяющая давать минимальную цену, также нецелесообразно, так как при минимизации издержек часто страдает качество, а качество оборудования для потребителей остается основным фактором потребительского выбора. В ходе исследования респонденты неоднократно отмечали, что в случае, если качество оборудования окажется низким, не смотря на гораздо более низкую его стоимость, по сравнению с импортным оборудованием, покупатели откажутся от его приобретения. Кроме этого не стоит забывать о значительных затратах, связанных с заменой и гарантийным обслуживанием проданного некачественного оборудования (гарантийный срок обслуживания составляет 3 года).

Инновационная стратегия в условиях кризиса тоже нецелесообразна, т.к. требует значительных рискованных вложений.

Стратегической целью компании «Воздухотехника» является расширение клиентской базы, и в этом смысле кризис компании на руку. В благополучные времена клиенты, располагающие финансовыми возможностями, даже не рассматривают российское оборудование, основывая свои взгляды на стереотипе на стереотипе плохого качества. Сегодня же они вынуждены обратить свое внимание на отечественное более дешевое оборудование, вникнуться в суть вопроса и опробовать оборудование в деле.

Задача компании сегодня является не просто привлечь новых клиентов, которые в силу необходимости вынуждены переходить на российское оборудование, но и удержать их после окончания финансового кризиса. Только тогда компания выйдет из кризиса в «плюсе».

Таким образом, исходя из стратегической цели развития компании, наиболее приемлемой маркетинговой стратегией является стратегия интеграции.

Параметры маркетинговой стратегии компании на 2009 года заданы следующими положениями:

• удержание цены на продукцию компании на существующем уровне, недопущение её роста (при этом целесообразно проводить постоянный мониторинг цен конкурентов и изучение удовлетворенностью ценой покупателей);
• постоянное повышение качества продукции, возможное при условии удержания цены на продукцию.

Выбранная стратегия подразумевает реализацию мероприятий следующего плана:

1. Удержание объема производства на существующем уровне. При условии падения рынка в целом это означает рост доли рынка.

2. Снижение норм прибыли. Рентабельность 2018 года в 30% необходимо снизить до минимально приемлемого уровня (рекомендую свести до 5%), а высвобожденные из прибыли средства вкладывать в освоение новых технологий.

3. Снижение затрат на рекламу. В 2018 году на рекламу ежемесячно тратилось около 100 000 рублей в месяц. Эти средства также можно переориентировать на технологическое вооружение (тем более что поставщики оборудования сегодня идут на предоставление клиентам выгодных условий по ценам и рассрочкам платежей за приобретаемое оборудование). Роль рекламы в период кризиса будет выполнять «сарафанное радио», тем более что копания имеет уже высокий уровень известности вреди целевой аудитории, и сейчас главная задача – удержать тех клиентов, которые сами приходят в компанию через своих коллег и знакомых (поток такого рода клиентов сейчас значительно возрос).

4. Оптимизация кадров компании за счет увеличения производительности труда. Необходимо отобрать наиболее качественные кадры, обучить их, мотивировать соответствующим образом, в результате чего снизиться текучесть, повыситься производительность. Конечно, выполнение данной задачи не обойдется без сокращения персонала, но это вынужденная мера антикризисного управления.

5. Постепенная реконструкция производственного процесса с целью его расширения и углубления.

Таким образом, тактика действий ПАО «Воздухотехника» основана на объявленной ранее стратегии. В условиях ограниченности финансовых ресурсов, необходимо более тщательно подходить к их использованию. В условиях кризиса перед компанией открываются возможности, который были закрыты в период роста рынка. И если ПАО «Воздухотехника» сможет ими воспользоваться, это будет серьезный задел и на послекризисный период.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений»^[8].

Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения патологий.

В настоящее время российские компании стали вплотную подходить к проблеме выживания организаций во внешней среде и смягчению воздействия факторов внешней среды. Ещё одна проблема – это нехватка научных трудов для менеджеров, направленных непосредственно на российскую экономику с её особенностями. И поэтому нашим менеджерам приходится обращаться к трудам иностранных коллег.

Для эффективной интеграции и выживания российской экономики в мировом хозяйстве, специалистам всех сфер деятельности необходимы глубокие знания рыночных механизмов, принципов и методов изучения рынка (регионального и мирового), экономической коньюнкутры, комплекса мер эффективного воздействия на конкурентные позиции фирмы, интенсивных и экстенсивных способов сбыта товаров/услуг, методов маркетинговых исследований рынка, способов управления конкурентоспособностью товар/услуги, методов формирования спроса и стимулирования сбыта, определения товарной, ценовой политики предприятия.

Для ПАО «Воздухотехика» кризис приносит как угрозы, так и возможности. И только от самой компании зависит, чего будет больше. Сейчас предприятие находится на распутье – с одной стороны, существующая стратегия и тактика показали свою эффективность и жалко от них отказываться, с другой стороны, финансовый кризис дает ей возможность доказать покупателям состоятельность своей продукции, тем самым сломав стереотип низкого качества своей продукции. Но для того, чтобы это сделать, руководству компании необходимо отказаться от части (причем значительной!) своей прибыли, и грамотно распорядиться освободившимися средствами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: ИНФРА*М, 2016. – 547с.
2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2018. – 560с.
3. Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: «Издательство "Питер"», 2016. – 160с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит, 2018. – 397с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2018. – 528с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. – 528с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 501с.
8. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА*М, 2018. – XXVI, 662с.
9. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 478с.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 832с.
11. Драчева Е.Л. Менеджмент. – М.: Издательский центр «Академия», 2018. – 288с.
12. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2016. – №2.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Издательский центр «Экономпресс»,2016. – 458с.
14. Кнышова Е.Н. Менеджмент. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2017. – 304с.
15. Коренченко Р.А. Общая теория организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 286с.
16. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2018. – 314с.
17. Психология и этика делового общения / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 326с.
18. Руденко В.И. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 192с.
19. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2017. – 375с.
20. Соколов Э.В. Сдаем менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 217с.
21. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2016. – 352с.
22. Хворостенко А.В. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 157с.
23. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2018. – 480с.
24. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2017. – 427с.

1. Коренченко Р.А. Общая теория организации. М., 2017. С.77. ↑

2. Соколов Э.В. Сдаем менеджмент. Ростов н/Д, 2018. С.33. ↑

3. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. М., 2017. С.69. ↑

4. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. 2016. №2. С.39. ↑

5. Рассматривается основное производство компании изделий КЦК. ↑

6. Коэффициент фондоотдачи показывает, какую сумму приносит каждый рубль, вложенный в основные фонды. ↑

7. Временной фактор был одним из основных при разработке методики исследования, т.к. интервью проводилось в рабочее время и респонденты не могли выделить времени больше 1 часа. ↑

8. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. М., 2017. С.116. ↑