Файл: Построение организационных структур (Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования).pdf

Определяющим звеном структуры выступают связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

Выделяют следующие связи:

1) функциональные связи (вертикальные и горизонтальные). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления;

2) линейные (отношения руководства и подчинения) – отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

3) формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть вертикальной и горизонтальной. Следует отметить, что горизонтальная организационная структура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления [5, с. 219].

Носителями ответственности и полномочий выступают организационные единицы: подразделения (участки, сектора, цеха, отделы, управления, представляемые их руководителями) и отдельные должностные позиции. Организационные единицы призваны не только обеспечивать исполнение необходимых работ, но и накапливать соответствующие компетенции.

Организационная структура характеризуется следующими показателями:

- состав и соотношение линейного, функционального и целевого управления;

- количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления;

- численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- количество и соотношение по важности числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

- число связей соподчинения, число связей между подразделениями, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.

Ключевые объекты управления (КОУ) – это то, без чего организация существовать не может, что является основой основ ее успешного функционирования. Примеры таких ключевых объектов: персонал, производственные активы, услуги и продукты, потребители, технологии, финансовые ресурсы, стратегия, система регламентации, информационная система. КОУ, в силу своей объективной значимости, должны неизбежно фигурировать в стратегии организации. Если какой-либо важный объект присутствует в стратегии, но при этом не проявился в структуре, могут появиться серьезные проблемы на стадии реализации: соответствующую область деятельности некому будет отстаивать, развивать и отслеживать [5, с. 221].

Например, коммерческая организация разработала стратегию, согласно которой она должна переориентироваться на продажи через Интернет. Соответственно, на верхнем уровне должна появиться организационная единица, ответственная за управление сайтом или порталом. Ориентация при формировании структуры на ключевые объекты управления, конечно же, вносит некоторую ясность, но все же не позволяет в полной мере решить задачу организационного проектирования. В соответствии с указанной тенденцией предлагается использовать в качестве элементарного структурного компонента организационную роль. Организационная роль – это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом.

Методы формирования организационных структур управления многообразны. В практике последних лет получили распространение метод аналогов, экспертный, экономико-математического и информационно-организационного моделирования [5, с. 223].

Для построения организационной структуры необходимо выполнение следующих общих принципов:

- закрепленные функции структурных подразделений полностью покрывают потребности управления хозяйственными процессами, осуществляемыми на предприятии;

- закрепленные функции подразделений совпадают с фактическими;

- функции, закрепленные за каждым подразделением, не приходят во взаимное противоречие при оценке результатов деятельности;

- дублирование функций различных подразделений сведено к минимуму;

- функции каждого подразделения обеспечены в ресурсном отношении (включая административный ресурс);

- функции каждого подразделения обеспечены в информационном отношении;

- разработаны и действуют процедуры контроля.

1.2. Типы организационных структур

Большое количество достаточно известных крупных современных предприятий (в частности, сверхкрупные и крупные) были открыты еще в прошлом столетии. Структуры управления данных компаний были построены на основе принципов управления организаций того времени. Акцент делался на разделение труда на отдельные функции и контролю того, что соответствует ли ответственность работников управления предоставляемым им полномочиям.

Данный вид формальных организационных структур управления стал называться механистическими (бюрократическими) структурами управления.

Рациональная бюрократия имеет следующие характеристики [7, с. 57]:

- четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов во всех видах деятельности;

- иерархичность уровней управления, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем вышестоящего, а также в его подчинении;

- наличие взаимосвязанной системы, которая содержит обобщенные формальные правила и стандарты, обеспечивающей однородный характер выполнения работниками своих обязанностей и скоординированного достижения различных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым свои должностные обязанности выполняют официальные лица;

- прием на работу осуществляется только на основе строгого соответствия техническим квалификационным требованиям;

- защита сотрудников от произвольных увольнений.

К негативным характеристикам бюрократических структур управления можно отнести трудности при трансформации системы управления, которые возникают в данных структурах из-за преувеличения значимости стандартизированных процедур, норм и правил, которые обеспечивают необходимое исполнение служащими своих задач, выполнение запросов иных подразделений этой компании, но и взаимодействие с потребителями и общественностью [8, с. 73].

К отрицательным свойствам механических структур также можно отнести отсутствие способности по-новому и неожиданно реагировать на внешние условия, что весьма необходимо компании для эффективного функционирования. Итогом исключительного упора на беспрекословное выполнение правил может послужить негибкость и полное нарушение способности компании не только порождать, но и вводить новые элементы в процесс своего функционирования.

Тип структуры управления, характеризующий индивидуальное чувство ответственности каждого подчиненного за единый результат является органическая (адаптивная) структура управления [14, с. 63].

К механическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ: линейные; функциональные; линейно-функциональные; «шахтные»; линейно-штабные; дивизиональные

(на основе стратегических единиц бизнеса).

К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

- проектные;

- матричные;

- программно-целевые;

- бригадные организации управления.

Рассмотрим наиболее известные и распространенные виды структур.

Одним из простейших типов организационных структур управления считается линейная структура. Она отражает двухуровневое разделение труда, состоящее из руководителя и исполнителя (рис. 1).

Рисунок 1 - Линейная организационная структура управления

На сегодняшний день линейные структуры используются весьма редко и зачастую лишь в пределах задач малого и среднего бизнеса. Линейные организационные структуры управления представляются как частные случаи более общего типа организационных структур – линейно-функционального [5, с. 225].

При функциональной организационной структуре управления (рис. 2) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и несут ответственность за выполнение соответствующих функций. Они также непосредственно отдают распоряжения производственным подразделениям по различным вопросам, но только тем, которые находятся в их компетенции.

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура строится за счет сочетания в себе линейных и функциональных принципов организации взаимосвязи между управленческими и производственными системными элементами (рис.3).

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления

При этом группировка звеньев возможна не только по управленческим функциям, но и по цепочке создания ценностей с различной степенью самостоятельности как в текущей, так и в оперативной и стратегической деятельности [5, с. 227].

Дивизиональная организационная структура управления является разновидностью иерархического типа организационных структур. В 1920-е годы – период создания и активной разработки данного вида структур, а пик признания и использования на практике произошел в 1960-70-е гг.

Дивизиональная организационная структура получила в крупных предприятиях. В них наблюдаются относительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются достаточно большими правами для осуществления деятельности даже до юридической самостоятельности (рис. 4).

Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления

В данном случае централизованными являются общие штабные функции; часть стандартной операционной деятельности; функции разработок и исследований, берущие в учет особенности проведения таких работ в компании [6, с. 30]. Специфика дивизиональной организационной структуры управления заключается в сочетании децентрализованного управления с централизованной координацией.

Дивизиональная структура управления, в свою очередь, делится на 3 следующих типа: региональная; продуктовая; потребительская.

Проектными организационными структурами управления (рис. 5) называются временные структуры, которые создаются для решения конкретных задач. Концепция проекта является основным принципом построения данной структуры. Под проектом, в данном случае, принято подразумевать любо изменение целенаправленного характера в системе [1, с. 145]. Это может быть, например, и производство нового изделия, и внедрение новейших технологий, и процесс модернизации производства и т.д.

Рисунок 5 - Проектная организационная структура управления

Для полного понимания сущности видов организационных структур управления считаем недостаточным только рассмотрения их характеристик. Также необходимо проанализировать преимущества и недостатки, организационных структур, которые наиболее часто встречаются в практике.

В связи с тем, что «линейность» представлена в каждом виде структур (у всех подчиненных есть начальник), этот вид не рассматривается как объект детального рассмотрения. Наряду с этим, такой вид организационной структуры как проектный – по своей сути содержится в матричном принципе построения организационных структур, поэтому эти подходы описаны как «матричная структура». Далее представлены следующие принципы построения организационных структур компании: функциональный, дивизиональный и матричный [5, с. 229].

В заключение следует отметить, что представленный обзор видов структур является теоретической основой проектирования организации. На практике все организационные структуры представляют собой смешанный тип построения иерархии должностных позиций, департаментов, отделов.