Файл: Стресс как психологический феномен: понятие, виды, симптомы, причины стресса.pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 345
Скачиваний: 3
Травматический стресс – это состояние, возникающее у человека, пережившего ситуацию, выходящую за рамки обычного человеческого опыта: угрозу своей жизни или жизни близких людей, смерть, участие в боевых действиях, насилие, стихийные бедствия, катастрофы и т.п. Травматический стресс возникает в случае, когда одномоментно присутствуют 2 компонента: угроза своей жизни или жизни близких людей и отсутствие возможности контролировать ситуацию, невозможность что-либо сделать, беспомощность.
Причины производственного стресса: К первой группе относятся вредные характеристики производственной среды, тяжелые условия работы и чрезвычайные (форс мажорные) обстоятельства. Следует отметить, что некоторые виды деятельности изначально предполагают наличие стрессогенных факторов, связанных с особенностями производства. Это пыль на цементном заводе, ядовитые испарения в химическом производстве, высокий уровень шума в ткацком цехе, жара в литейном производстве и т. д. Данные факторы производственной среды первично способствуют развитию биологического стресса, который затем может осложняться стрессом психологическим.
Например, после чернобыльской катастрофы у многих «ликвидаторов» на фоне первичного радиационного облучения, интенсивность которого была им неизвестна, развивалась радиофобия, приводившая к серьезному стрессу. К неблагоприятным условиям работы, провоцирующим развитие производственного стресса, можно отнести высокий темп деятельности (профессиональный спортсмен), длительную работу (шофер дальних рейсов), «рваный» темп деятельности (врач «скорой помощи»), повышенную ответственность (авиадиспетчер), значительные физические нагрузки (грузчик) и т. д. Дополнительными факторами стресса являются различные чрезвычайные (форс мажорные) ситуации, которые могут принимать различный характер в зависимости от специфики труда.
Так, для работников нефтедобывающей промышленности это будет авария на буровой установке или газопроводе, для биржевого маклера – обвал акций или неожиданное изменение курса валют, для менеджера отдела снабжения – срыв поставок сырья или комплектующих. Вторая группа (субъективные факторы стресса) включает две основные разновидности: межличностные (коммуникационные) и внутриличностные стрессы. В числе главнейших стрессов руководители различного уровня назвали: сложность и противоречивость отечественного законодательства и нормативных инструкций»; «низкую мотивацию сотрудников и необходимость постоянного контроля за их деятельностью»; «отсутствие взаимопонимания с деловыми партнерами и конфликты с ними», «постоянную нехватку времени»; «чрезмерный и не всегда обоснованный контроль со стороны руководства» (у госчиновников и руководителей дочерних предприятий); «ощущение несоответствия между затраченными усилиями и реальными результатами»; «потерю смысла деятельности»; «стресс несбывшихся надежд» и т. д.
Следствием постоянных проблем и стрессов у руководителей разного ранга является целый букет невротических и психосоматических заболеваний: повышенная раздражительность; бессонница, гипертония или вегетососудистая дистония; нарушения функций желудочно-кишечного тракта (запоры, язва желудка, дисфункция поджелудочной железы); головная боль, мышечные боли различной этиологии и т. д.
1.3. Управление и профилактика стресса. Подбор, расстановка и работа с кадрами
Разные типы работ имеют соответствующее влияние на сотрудников организации. Характер этого влияния обусловлен спецификой работы или задания, а также индивидуальными особенностями сотрудников. Поэтому при расстановке кадров и назначению заданий следует учитывать такие особенности персонала. Эти особенности включают в себя характер, темперамент, склонности, способности и потребности человека. Характер - индивидуальное сочетание устойчивых психических свойств человека, обуславливающих типичный для данного субъекта способ поведения в определенных жизненных условиях и обстоятельствах. Характер тесно связан с темпераментом, который определяет внешнюю форму выражения характера, накладывая определенный отпечаток на его проявления.
Темперамент - характеристика индивида со стороны его динамических особенностей: интенсивности, скорости, темпа, ритма психических процессов и состояний; устойчивое сочетание психодинамических свойств, проявляющихся в деятельности и поведении и составляющих его органическую основу. При назначении работника на должность или поручении ему задания, следует обратить внимание как на сильные черты (мужество, самообладание, целеустремленность, смелость) его характера, так и на слабые (неряшливость, трусость, упрямство).
Выделяют четыре типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик. Каждый из них имеет свои особенности проявления черт характера. Помимо основных типов темперамента, есть еще смешанные типы. При создании рабочей группы желательно рассмотреть темпераменты потенциальных участников, так как от них зависит характер из взаимодействия и манера работы.
При расстановке кадров следует наблюдать и учитывать потребности сотрудников. Существует несколько типов иерархий потребностей людей, которые влияют на удовлетворенность работой. К таким можно отнести потребности в самоактуализации, в уважении, принадлежности, в безопасности и защите (экзистенциальные), физиологические (иерархия по Маслоу). В процессе управления следует стараться замечать или интересоваться, у кого из сотрудников какие потребности требуют большего удовлетворения. Если какая-либо потребность не удовлетворена, то это, как можно предположить, может выражаться в недовольстве работой, отсутствием к ней интереса. Кроме того, как правило, за потребностями человека стоят некоторые способности, которые остаются неиспользованными в то время, как они могут приносить пользу. И то, и другое совершенно невыгодно для организации. Именно поэтому руководитель должен внимательно относиться к потребностям подчиненных и по возможности реализовывать их в рамках работы в организации.
Для того, чтобы уменьшить вероятность образования стресса из-за неудовлетворенности работой, следует использовать правильные рычаги стимулирования. Существует двухфакторная теория Ф. Герцберга, отражающая факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность сотрудников работой. Они имеют название гигиенических факторов и мотиваторов.
К гигиеническим факторам можно отнести нормальные условия труда, достаточная заработная плата, гарантии рабочего места, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, деятельность компании, приемлемый статус. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.
Мотиваторы включают в себя: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, ответственность за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.
Как мы уже выяснили, нечеткая постановка цели и неопределенность являются одним из основных источников стресса. Поэтому следует определять цели максимально точно. Для такой постановки часто успешно используется методика SMART. «Аббревиатура SMART имеет несколько различных вариантов расшифровки:
S - Specific, significant, stretching / конкретные, важные, растяжимые.
M - Measurable, meaningful, motivational / измеримые, значимые, мотивационные.
A - Agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented / согласованы, достижимы, выполнимы, приемлемы, ориентированы на конкретные цели.
R - Realistic, relevant, reasonable, rewarding, result-oriented / реалистичные, актуальные, разумные, поощряемые, ориентированные на конкретный результат.
T - time-based, timely, tangible, track able / ограниченные во времени, своевременные, ощутимые, отслеживаемые [1]».
Цели, поставленные по этой технике хорошо определены, понятны сотрудникам, имеют хорошо видимую структуру цели. Субъектам цели понятно, когда она будет достигнута. Цель согласована с касающимися её сторонами. Ход её выполнения согласован с сотрудниками. Цели по SMART должны быть реалистичны, то есть их достижение находится в рамках имеющихся ресурсов, знаний и времени. В тоже время достижение цели ограничена во времени таким образом, чтобы его было достаточно, но не избыточно. Таким образом будет поддерживать умеренный темп работы без появления стресса как от нехватки времени, так и от его избытка.
Заключение
Можно сделать вывод, что используя эту постановку, снижается до минимума вероятность появления стресса из-за неопределенности и неконкретности. Причем, даже необходимость выполнения каких-либо сложных задач при правильной постановке цели не будет вызывать стресс. Напротив, сложные, но реально выполнимые задачи снижают вероятность стресса и повышают мотивацию в коллективе.
Взаимодействие и групповое принятие решений. К стрессовым факторам относятся случаи, когда работник не знает, что от него требуется и не понимает роли своей деятельности в организации. Свести к минимуму образование стресса из-за подобных влияний можно групповым принятием решений. Предполагается, что если работник участвует в обсуждении и решении стоящих перед организацией задач, то у него появляется возможность повысить уровень своей информированности относительно этих задач и своей роли в их осуществлении. Кроме того, групповое принятие решений помогает удовлетворить такие потребности персонала, как потребность в признании, статусе и значимости. Этот тип потребностей, как правило, занимает не последнее место в системе ценностей человека. Поэтому их неудовлетворение может вести к недовольству работой. А это прямой стрессовый фактор в организации.
Программы оздоровления сотрудников. Как известно, физиологически тяжелый образ жизни на работе неизбежно ведет к стрессу. Поэтому, можно сделать вывод, что желательно организовывать на предприятии программы по оздоровлению сотрудников. В такие программы может входить:
1) формирование у сотрудников понимания того, что бережное отношение к здоровью - необходимое условие их благополучия и успеха организации.
2) Проведения консультаций и мероприятий, направленных на приобретения сотрудниками знаний и навыков, необходимых для сохранения и укрепления здоровья.
3) Обеспечение сотрудникам условий работы, отвечающих санитарно-гигиеническим требованиям, оптимальному распределению трудовой нагрузки.
4) Обеспечение комплекса лечебно-профилактических мероприятий, направленных на оздоровление сотрудников.
5) Создание условий для адаптации сотрудников к психологическим и эмоциональным нагрузкам.
6) Обеспечение доступной для сотрудников психологической помощь (при необходимости).
Предполагается, что для того, чтобы более эффективно отслеживать источники стресса в организации, необходимо организовать на предприятии обратную связь между руководителем и рабочим коллективом. Таким образом, руководитель будет оценивать работу, консультировать и высказывать пожелания касательно выполняемых задач. А коллектив сможет высказывать своё мнение начальнику как о своих идеях, которые могут быть полезны, так и о различных моментах, которые их не устраивают. Прислушиваясь к этим мнениям, руководителю не только будет легче взглянуть на работу с точки зрения рабочих для принятия нужных решений, но и предпринять действия для обеспечения желательных условий для работы персонала. Таким образом, обеспечивается создание нужных коллективу условий для работы, учитывается их мнение, а следовательно, и удовлетворяются потребности в признании.
Организация обратной связи может быть выражена на предприятии в разных формах, в зависимости от характера и предпочтений персонала и характера организации. Она может осуществляться в следующих формах:
1) В виде неформального общения с руководителем лидера рабочей группы либо группы в целом.
2) Осуществляться через специальное подразделение организации, регулярно проводимые мероприятия и собрания, посвященные этому вопросу.
3) В виде «ящика идей и пожеланий» - ящик, куда сотрудники могут поместить бланки со своими пожеланиями или жалобами. Этот способ позволяет осуществлять обратную связь анонимно, что иногда может быть важно.
Соблюдение руководителем требований к своим профессиональным качествам. Сложно отрицать, что образование и наличие организационного стресса не зависит от профессиональных качеств руководителя. Существует множество различных концепций, содержащие качества, которыми необходимо обладать человеку с профессией менеджера.
Список литературы
1. Абабков В. А. Адаптация к стрессу. - М. Перре.- СПб.: Питер, 2009. - 210 с. 2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2007. - 277 с.
3. Балковская Т. З., Шуракова О. И. Социально-психологические и организационные основы управления персоналом. Технологии управления персоналом. Учебное пособие. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2003. – 188 с.
4. Батаршев А. В.; Лукьянов А. С.Психология управления персоналом. — М.: Изд-во Института Психотерапии, 2007. - 624 с.
5. Бодров В. А. Информационный стресс. - М.: ПЕРСЭ, 2004. - 382 с.
6. Бодров В. А., Орлов В. Я. Психология и надежность: человек в системах управления техникой. - М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2004. —- 288с.
7. Бодров В.А. Удовлетворенность работой как социальная и психологическая детерминанты профессиональной пригодности субъекта труда // Социальная психология труда: теория и практика / Под ред. Л.Г. Дикой, А.Л. Журавлева. М.: ИП РАН, 2010. -340 с.
8. Верещагина Л. А. Оценка удовлетворенности работой // Практикум по психологии менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб.: Речь, 2003. С. 181-184.
9. Зайцев Л.Г, Соколова М.И. Организационное поведение.– М:. «Экономистъ» 2006. – 303 с.
10. Крюкова Т.Л. Методы изучения совладающего поведения: три копинг- шкалы. Кострома: Авантитул, 2007. – 277 с.
11. Кузнецова А.С. Нарушения адаптивной саморегуляции состояния сотрудников в процессе организационных инноваций // Психология саморегуляции в XXI веке / Под ред. В.И. Моросановой. СПб.: Нестор-История, 2011. С. 375—384.