Файл: Эффективность менеджмента организации (Эффективность менеджмента организации: понятие, сущность, значение).pdf

2.3. Система оценки эффективности менеджмента организации

Одним из главных элементов профессионального становления сотрудников является удовлетворённость профессией. Как показывают исследования, 93% опрошенных довольны профессиональным выбором и только 5% испытали разочарование в специальности (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Удовлетворённость выбранной профессией

К наиболее значимым при трудоустройстве факторам профессиональной деятельности работниками отнесены (таблица 2.17): величина заработной платы; стабильная работа; потенциал для карьерного продвижения; работа по профессии; социальные льготы.

Таблица 2.17 - Значимые для работников факторы труда при трудоустройстве

Место	2014г.	2015г.
1	Размер материального вознаграждения	Размер материального вознаграждения
2	Характер труда	Стабильная работа
3	Карьерный рост	Карьерный рост
4	Атмосфера в коллективе	Работа по профессии
5	Стабильная работа	Социальные льготы
6	Возможность и потенциал дальнейшей	Возможность и потенциал дальнейшей
	подготовки	подготовки
7	Работа по профессии	Отношение руководства к специалисту
8	Отношение руководства к специалисту	Атмосфера в коллективе
9	Социальные льготы	Характер труда
10	Расположение компании	Расположение компании

Среди других важных факторов труда выявлены: возможность ипотенциал дальнейшей подготовки, характер труда и атмосфера в коллективе.

Сравнительный анализ данных показал существенные модификации по следующим факторам - стабильная работа (2014 г. - 5 место, 2015 год - 2 место), работа про профессии (2014 г. - 7 ранг, 2015 г. -4 ранг), социальные льготы и характер труда. Полученные данные, на наш взгляд, могут быть связаны с внешними факторами среды.

Таким образом, существенными для кадров являются: формальный аспект труда - денежное вознаграждение, предоставляемые социальные льготы; неформальный - стабильная работа, стимулирование, работа по профессии и карьерный рост.

---

В то же время респонденты отмечают, что их устраивают отношения с коллегами, работа по профессии, отношение руководства к специалисту. Важным компонентом адаптации считается профессиональное обучение. 66% специалистов считают себя подготовленными, 16% плохо подготовленными (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Оценка специалистами подготовки к работе по окончании вуза

Респонденты отмечают, что профессиональные знания, приобретенные за время обучения в вузе, порой не отвечают предпочтениям работодателей, потому возникает необходимость в дальнейшей профессиональной подготовке - 91,2 % опрошенных в 2014 году и 78,9% опрошенных в 2015 году.

Это связано с необходимостью качественно и оперативно исполнять трудовые функции (70% ответивших), стремлением получить большее денежное вознаграждение (60%), потенциалом для карьеры (51%).

Так, 57% работников имело реальное представление о будущей трудовой деятельности, а для 30% результаты не отвечали профессиональным обязанностям (рисунок 2.8).

Бесспорно, низкий уровень профессиональной подготовленности осложняет адаптационный процесс, требует крупных затрат и увеличивает его сроки. Помимо этого, несоответствие трудовой деятельности ожиданиям говорит о недостатке практики в ходе подготовки работников.

Рисунок 2.7 - Соответствие производственной ситуации ожиданиям

Степень удовлетворённости персонала многообразными сторонами работы характеризуется результатами, приведёнными в таблица 2.18.

Таблица 2.18 - Степень удовлетворённости персонала работой, %

Показатель	Удовлетворён	В среднем удовлетворён	Не удовлетворён
Оплата труда	36	52	38
График работы	66	36	24
Отношения с коллегами	85	29	12
Условия профессиональной деятельности	60	38	28
Отношения с руководством организации	86	26	14
Перспективы профессионального роста	50	50	26
Работа в целом	70	39	17

Тем не менее, только 35% респондентов знали о профессиональном росте, остальные 65% либо не знакомы с этим.

Исходя их этого, нужно усилить направление по ознакомлению новичков с перспективами их карьерного продвижения, поскольку решение этой проблемы затрагивает не только адаптацию, но и производственную деятельность компании.

---

При этом 25% респондентов, неудовлетворённых перспективой карьерного роста , не знали об этих возможностях, а 70% недовольны оплатой трудовой деятельности и, вероятно, потому не видят перспективы.

В процессе анкетирования сотрудников в 2015 г. установлены главные векторы развития кадров (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Рекомендуемые направления развития специалистов нефтегазовых компаний

Согласно результатам анкетирования в 2015 г. (41респондент), 56,9% ответивших подтвердили наличие в нефтегазовых компаниях эффективной работы со специалистами, 28,6% респондентов отметили существование работы только на бумаге, 8,4% считали, что подобная работа отсутствует и 6,1% ответивших не знали о работе с новичками в компаниях. Однако большая часть руководителей подтверждали существование в организациях мероприятий по работе с молодежью (92,1%). Это свидетельствует о наличии недостатков в работе с молодыми кадрами.

В результате заседания аттестационных комиссий в марте 2015 г. все аттестуемые были признаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получили рекомендации относительно совершенствования результативности труда.

Кроме того, по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителей была создана и выполняется Программа мероприятий по улучшению работы подразделений ООО «Регионгазстрой».

Результаты деловой оценки работников ООО «Регионгазстрой» используются при решении следующих задач:

• оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
• сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);
• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
• разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Для проведения исследования была разработана анкета, по которой проанкетировали линейный персонал компании ООО «Регионгазстрой». Бланк анкеты в Приложении 3. В выборку вошли 30 человек: 16 мужчин и 14 женщин.

Первый вопрос анкеты звучал так: «Как Вы считаете, важна ли деловая оценка персонала для современных организаций?» Результаты ответов представлены на рисунке 2.9.

---

Рисунок 2.9. - Ответы на вопрос: «Как Вы считаете, важна ли деловая оценка персонала для современных организаций?»

Данные, представленные на рисунке 2.9, говорят о том, что все респонденты (100%) считают деловую оценку персонала важной составляющей частью работы современной организации. При этом в ходе беседы было выявлено, что в ООО «Регионгазстрой» деловая оценка персонала проводится очень редко, по каким-либо причинам и зачастую символически.

Отсюда следует 2 вопрос: «Каковы причины проведения оценки персонала?», при этом можно было выбрать несколько вариантов ответов.

Рисунок 2.10 - Ответы на вопрос: «Каковы причины проведения оценки персонала?»

По мнению опрошенных, подбор линейного персонала упростился. Об этом говорят 59% респондентов. Во многом это связано с тем, что, с одной стороны, кандидаты быстрее соглашаются на предлагаемые условия труда, с другой стороны, наблюдается отток линейного персонала из других отраслей, которые кризис затронул более существенно.

Следующий вопрос звучал так: «Как изменилась ситуация с подбором менеджерского состава?». Ответы представлены на рисунке 2.11.

Как изменилась ситуация с подбором менеджерского звена?

Рисунок 2.11 - Ответы на вопрос: «Как изменилась ситуация с подбором менеджерского состава?»

Ситуация с подбором менеджерского звена осталась без изменений. Так считает половина респондентов. 32% опрошенных рассказали, что стало проще подбирать специалистов менеджерского звена, а 14% признают, что стало сложнее. Для 4% неактуален подбор менеджеров, т.к. заморожен реркутинг по данным позициям. Эксперты также отмечают, что поток входящих резюме увеличился, но понизилось качество кандидатов на открытом рынке. Специалисты высокого уровня по-прежнему малодоступны и стоят дорого.

Следующий вопрос звучал: «Проблема текучести кадров сегодня в большей степени касается?», ответы представлены на рисунке 2.12.

Проблема текучести сегодня в большей степени касается?

Рисунок 2.12 - Ответы на вопрос: «Проблема текучести кадров сегодня в большей степени касается?»

76% респондентов говорят, что проблема текучести сегодня все еще в большей степени касается линейного персонала, 14% опрошенных считают, что менеджеров среднего звена. Для 5% опрошенных, это проблема касается менеджеров высшего звена.

---

Принципы деловой оценки персонала в ООО «Регионгазстрой»:

• предметность оценки,
• объективность,
• перспективность,
• комплексность,
• реализация обратной связи,
• периодичность,
• простота.

Для проведения деловой оценки персонала в ООО»Регионгазстрой» используется собеседование и тесты. Эти же методы обычно используются при приеме на работу.

Результаты деловой оценки работников ООО «Регионгазстрой» используются при решении следующих задач:

• оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
• сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);
• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
• разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Проблемы существующей организации оценки персонала в ООО «Регионгазстрой»:

1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.
2. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
3. Аттестация носит преимущественно субъективный характер.

Выводы:

Таким образом, в настоящий момент в ООО «Регионгазстрой» организация оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.

Заключение

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.

---