Файл: Выбор стиля руководства в организации (Классификация стиля руководства, достоинства и недостатки стилей управления).pdf

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в непрерывности руководства — от нацеленности на вышестоящего менеджера до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым руководитель:

1. принимает решения, которые сотрудники выполняют;
2. должен разъяснять свои решения, чтобы достичь их выполнения;
3. выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам работников;
4. предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;
5. объясняет проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
6. устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
7. совместно с подчиненными принимает решения.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:

1. Чрезмерно критически настроенный руководитель, считающий, что достичь высоких результатов в работе сотрудников можно лишь в том случае, если регулярно показывать свое недовольство ими. Такая манера поведения неблагоприятно сказывается на эффективности работы персонала, поскольку излишней критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к менеджеру.
2. Излишне «патерналистски» настроенный менеджер, оберегающий своих сотрудников от возможных сложностей и затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств персонала тем, что снимает с них ответственность.
3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени запросто меняет свои требования к работникам или несмотря на ранее высказанные требования и задания, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, реализация которых не предусматривалась.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
5. «Сверхорганизованный» менеджер, единственной и абсолютной целью для которого является выполнение сотрудниками работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все ресурсы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного.
6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у персонала чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:

1. Эксплуататорски-авторитарный;
2. Благосклонно-авторитарный;
3. Консультативно-демократичный;
4. Основанный на участии.

Таблица 2. Характеристика стилей управления

2. Управленческая схема Блейка и Моутона

Управленческая схема Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Моутоном, которые построили решетку (схему), которая включает в себя 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2.1. Эшриджская модель

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года.

Она различает четыре стиля руководства:

1. приказы;
2. реклама;
3. консультации;
4. единение.

Приказы: менеджер принимает собственное решение и передает его сотрудникам для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данной ситуации руководитель также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его сотрудникам, он пытается доказать им, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует его, чтобы свести на нет любое вероятное сопротивление.

Консультации: применяя этот стиль, менеджер не выносит решения до того момента, пока не проконсультируется со своими сотрудниками. Он предоставляет им возможность высказать мнение, предложения и советы, понимая, что работники в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой руководитель может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит руководителю, но оно не будет принято, пока не выслушаны рассуждения подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, руководитель вместе с сотрудниками на равноправной основе вырабатывает определенное демократичное решение. Руководитель определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение. Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля руководства являются простыми для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях.

Главное достоинство рассматриваемой модели — это сочетание стратегических и культурных факторов мотивации для управления организацией; ограничением использования Эшриджской модели может быть присутствие неуместных ценностей или неадекватного чувства миссии, которое приводит к изолированности предприятия. Т.о., главнейшим аспектом формирования миссии является его ценностная составляющая.

Миссия предприятия может быть формализована и отражена в организационной документации.

Таким образом, некоторые руководители действуют в рамках конкретного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.

2.2. Модель Дугласа МакГрегора

Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы.

В начале 1950-х гг. Д. Макгрегор стал заниматься исследованиями управления. Он внес значительный вклад в управленческую науку, сосредоточив свое внимание на исследовании вопросов поведения людей в организациях, изучении стилей руководства, проблем лидерства.

Д. Макгрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х»

Мнение Д. Макгрегора заключается в том, что основные вопросы «Теории Х» крайне широко представлены в литературе об организациях и предприятиях и в косвенной форме присутствуют в существующей практике управленческой деятельности.

«Теория Х» предполагает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и … склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности».

Исходя из этих суждений, можно сделать вывод, что цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации для решения определенных задач и поставленных целей. Без персонального вмешательства со стороны руководителя сотрудники были бы безучастны или возможно даже настроены против предприятия. Помимо, по мнению Д. Макгрегора, даже присутствие премирования не может гарантировать, что сотрудники выполнят порученное им задание. Следовательно, основная цель менеджера — это направление, уверенность, наказание, контроль.