Файл: Анализ организационной культуры предприятия и путей её улучшения.pdf

Коллективе:

- мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации в период кризиса;

-мероприятия по совершенствованию системы адаптации сотрудников.

Итак, целесообразно рассмотреть предложенные мероприятия более подробно.

1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы нематериальной мотивации.

План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации сотрудников ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Основные мероприятия по совершенствованию нематериальной системы мотивации персонала ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод»

Также можно порекомендовать следующие секреты ежедневного вдохновения сотрудников ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» [18]:

• здороваться с сотрудниками по имени;
• в письмах и при устном общении не забывать говорить «Спасибо»;
• награждать сотрудников дополнительными выходными или разрешить уйти с работы пораньше;
• приносить раз в месяц в офис что-нибудь вкусное: торт, пиццу, конфеты, яблоки;
• у каждого рабочего стола повесить таблички с именем сотрудника. Людям нравится чувствовать свою значимость;
• убедиться, что есть возможность выслушать работника, а не только проинформировать;
• разработать специальную награду для тех людей, чью деятельность обычно не замечают;
• стараться раз в неделю устраивать встречи с сотрудниками, с которыми обычно нет возможности пообщаться. Спросить их о работе, проблемах;
• поведать сотрудникам о каком-то важном вопросе и попросить их предложить свои варианты решения. Проще говоря, чтобы они дали совет руководителю [21].

Работодателю ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» необходимо обратить внимание на то, что в случае наступления кризиса в компании руководителю необходимо разъяснить сотрудникам сложившуюся ситуацию и планируемые выходы из нее. Намного лучше, если сотрудники услышат от руководителя о проблемах в компании, нежели сделают собственные выводы по слухам. Сплетни в такой ситуации полностью не устранить, но как минимум необходимо показать коллективу собственную заинтересованность в его информировании и желание максимально точно разъяснить сложившиеся обстоятельства. Сотрудникам неплохо было бы рассказать об издержках и их объемах, чтобы у работников не создалось впечатление, что компания хочет восстановиться за их счет (особенно в случае снижения зарплаты).

Руководству ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» не стоит стесняться "пламенности" такой речи, и, если работники действительно уважают своего работодателя и его слова значимы для сотрудников, подобное обращение будет носить успокоительный эффект. Бороться за успешность того или иного бизнеса возможно лишь в условиях доверия работников руководителям. Естественно, все люди по-разному воспринимают лишения, особенно материального характера, но сотрудник никогда не уйдет при малейших материальных сложностях с рабочего места, которое удовлетворяет его остальные потребности целиком и полностью.

1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации сотрудников.

Для того чтобы начинать процесс совершенствования организационной культуры с приема нового сотрудника в коллектив, необходимо разработать специальную программу адаптации работника, что в значительной степени повысить начальную мотивацию и стремления показать себя с лучшей стороны.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала является важным мотивирующим фактором.

Специализированная часть программы адаптации обеспечивает приспособление нового сотрудника к подразделению, должности. Преобладание индивидуальных форм работы с новыми работниками – отличительная черта специализированной части программы адаптации. Руководитель подразделения является ответственным за реализацию данной части программы; приветствуется и рекомендуется прикрепление опытного наставника к вновь принятому работнику [13].

Целью адаптации со стороны работника является быстрое и эффективное вхождение в коллектив ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод», создание собственного имиджа профессионального сотрудника за достаточно короткий временной промежуток, желание оставаться сотрудником именно этой организации в течение длительного времени.

Также ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» можно порекомендовать пятишаговый метод наставничества на примере обучения навыкам работы продавца:

1. Первый этап: «Я расскажу, ты послушай». Предоставляется теоретическая информация.
2. Второй этап: «Я покажу, ты посмотри». Новичку демонстрируется принципы работы, с объяснениями каждого шага.
3. Третий этап: «Сделаем вместе». Все операции осуществляются вместе с новичком.
4. Четвертый этап: «Сделай сам, я подскажу». Новичок выполняет процедуру – если где-то растерялся или что-то упустил, ему необходимо подсказать и помочь. Проходить данный этап следует несколько раз, пока новичок не выйдет на безошибочное использование процедуры.

Пятый этап: «Сделай сам. Расскажи, что сделал». Важно слышать – понимает ли новичок, для чего выполняет определенные действия, что планирует делать дальше. Ведь закрепление осознанных навыков оказывается более существенным [36]. Выгоды наставничества в деятельности ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» представлены на рисунке 5.

Наставник 

– в результате наставнической деятельности специалист-наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег

Сотрудник

– ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития.

Предприятие – организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго.

Выгоды наставничества

Рисунок 5 – Выгоды наставничества для ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод»

Чтобы определить эффективность системы наставничества и работу конкретных наставников, могут применяться опросы разных видов:

1. Целенаправленные — чтобы определить степень удовлетворенности системой наставничества, и в частности, работой наставников;
2. Более общие – с инкорпорированными вопросами о наставничестве, в том числе обзоры удовлетворенности и вовлеченности [10].

Довольно сложно объективно оценивать эффективность работы наставника. В числе формальных критериев можно выделить число встреч с обучаемым и насколько своевременно заполнялись оценочные формы. Вряд ли по формальным показателям можно судить о качестве обучения. Поэтому распространены и косвенные показатели оценки, в том числе:

• насколько успешно новый работник адаптировался в компании;
• насколько эффективно новый работник выполняет профессиональные обязанности;
• очевидный профессиональный рост, развитие работника и пр.

Данные мероприятия позволят получить следующий эффект:

• Определять факторы, влияющие на работоспособность персонала предприятия, что позволит в дальнейшем принимать эффективные решения при совершенствовании системы управления персоналом;
• Снизить высокую текучесть персонала, которая на данный момент существует на предприятии;
• Повысить работоспособность персонала предприятия;
• Повысить производительность и качества труда;
• Повысить лояльность сотрудников;
• Сэкономить время и денежные средства предприятия , которые сейчас затрачиваются на подбор и отбор новых кадров.
• Увеличить прибыльность и эффективность работы предприятия;
• Повысить конкурентоспособность предприятия на рынке.

Есть мнение, что при выполнении данных мероприятий, сотрудники данной организации будут более ответственно относиться к своим обязанностям, будут более заинтересованы в результатах своего труда, следовательно, это приведет к еще более успешному развитию и процветанию данной фирмы.

Итак, если руководство ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» хотя бы ради эксперимента внедрит данный проект на практике, то он будет довольно результативным, поскольку если сотрудников данного предприятия будут устраивать условия труда, выполняемая ими работа будет интересна, повышаться работоспособность, и что не мало важно, работа их будет справедливо оплачиваться, у них не будет желания искать работу в другой организации. Следовательно, люди будут с большим усердием трудиться, что приведет к дальнейшему благополучному развитию и процветанию данного предприятия.

3.2 Оценка эффективности внедрения предложенных мероприятий

Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий для начала целесообразно рассчитать затраты на мероприятия по улучшению организационной культуры ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Затраты на мероприятия улучшению организационной культуры ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод»

Предполагается, что в результате внедрения предложенных мероприятий выручка увеличится на 10-15%. Примем для расчетов нижний уровень в 10%.

Тогда прогнозируемый прирост прибыли составит:

Впр = 19 971 403+ 10% = 21968543,3 тыс. руб.

Общая сумма затрат на предлагаемые мероприятия ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» составят 688036 руб. или 688,036 тыс. руб.

Тогда экономический эффект от предложенных мероприятий будет равен:

Э_выр = (21968543,3- 688,036) – 19 971 403 = 1996452,264 тыс. руб.

Можно сделать однозначный вывод – мероприятия имеют положительный эффект и могут быть рекомендованы для дальнейшего внедрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общую платформу, где люди работают в унисон, чтобы получать прибыль и зарабатывать себе на жизнь, называют организацией. Место, где люди реализуют мечту о том, чтобы сделать его большим, называется организацией. Каждая организация имеет свой уникальный стиль работы, который часто способствует ее культуре. Верования, идеологии, принципы и ценности организации формируют ее культуру. Культура рабочего места контролирует поведение сотрудников, как между собой, так и с людьми вне организации.

Основной целью деятельности ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод», есть производство фармацевтических субстанций.

За период 01.01–31.12.2018 годовая выручка равнялась 19 971 403 тыс. руб., при том что за 2017 год годовая выручка составляла 18 465 687 тыс. руб. (т.е. рост на 1 505 716 тыс. руб., или на 8,2%).

Можно отметить следующие проблемы, которые были ранее выявлены:

• 1. Высокий уровень текучести персонала. Об этом говорит низкий коэффициент текучести и коэффициент постоянства персонала.
  2. Результаты опроса показали, что наиболее негативными факторами, влияющими на сотрудников предприятия могут стать несправедливое отношение непосредственного руководителя к выполняемой работе, а также редкие повышения по службе и уровня заработной платы. Такие данные несколько идут в разрез с теми факторами, которые были рассмотрены нами ранее.
  3. Полученные результаты в ходе анализа организационной культуры позволили выбрать направления изменений в существующей культуре, определить их приоритетность, составить перечень необходимых мероприятий для осуществления изменений.
  4. Автором определено проблемное направление: работа по формированию, развитию организационной культуры не ведется, что существенно снижает уровень лояльности персонала к организации.
  5. Выделенные трудности ведут к тому, что предприятие теряет «лицо» среди множества конкурентов, снижается поток потребителей, как следствие снижается выручка.