Файл: Анализ организационной культуры предприятия и путей её улучшения.pdf

Ценности

В основе культур организаций обычно лежат общие ценности. Ни одно не является правильным или неправильным, но организации должны решить, какие ценности они подчеркнут [8-9]. Эти общие ценности включают в себя:

1. Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
2. Ориентация людей. Настаивая на справедливости, терпимости и уважении к личности.
3. Командная ориентация. Подчеркивая и поощряя сотрудничество.
4. Внимание к деталям. Оценивая точность и подходящие ситуации и проблемы аналитически.
5. Стабильность. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
6. Инновации. Поощрение экспериментов и рисков.
7. Агрессивность. Стимулирование жесткой конкуренции [5, с. 183].

Степень иерархии

Степень иерархии - это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти. Три различных уровня иерархии являются «высокими» - имеют четко определенную организационную структуру и ожидают, что люди будут работать по официальным каналам; «умеренный» - имеющий определенную структуру, но признающий, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» - наличие четко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов авторитету [37].

Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии [26, С. 369].

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или должна стимулировать принятие решений и инновации. Некоторые организации выбирают степень их срочности, но другие навязывают их рынку [18].

Культура с высоким уровнем срочности нуждается в быстром продвижении проектов и высокой потребности реагировать на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценят качество за эффективность. Организация с высокой срочностью стремительно развивается и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью имеет тенденцию быть более методичной и поддерживает более продуманный стиль управления.

Ориентация на людей или на задачи

Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей склонна ставить людей на первое место при принятии решений и считает, что люди влияют на производительность и производительность организации. Организация с сильной ориентацией на задачи склонна ставить задачи и процессы на первое место при принятии решений и считает, что эффективность и качество влияют на производительность и производительность организации [27, С. 148].

Некоторые организации могут выбирать людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспосабливать свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.

Функциональная ориентация

Каждая организация делает акцент на определенных функциональных областях. Примеры функциональных ориентаций могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, инжиниринг или обслуживание. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на исследования и разработки [28, С. 137]. Гостиничная компания может сосредоточиться на операциях или услугах, в зависимости от своего исторического выбора и своего определения на рынке.

Сотрудники с различными функциями в компании могут подумать, что именно их функциональные области лежат в основе организации. Руководители организаций должны понимать, что большинство сотрудников считают функциональной ориентацией компании.

Организационные субкультуры

Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре [29, С. 22]. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углубить и подчеркнуть основные ценности организации. Субкультуры также могут вызвать серьезные проблемы [8-10].

Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, которая распространена в одной области, может не совпадать с культурой, подчеркивающей тимбилдинг. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может столкнуться с проблемами, если национальная культура подчеркивает иерархию и ожидает, что люди склонятся перед властью [30]. Менеджеры и специалисты по персоналу должны признать эти различия и обратиться к ним напрямую.

1.3 Создание и управление организационной культурой в современной организации

Организационная культура имеет тенденцию возникать со временем, формируясь руководством организации и действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали более ранним успехам. Культурой компании можно управлять с помощью культурной осведомленности руководителей организаций и специалистов по персоналу. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, которые поддерживают организационную эффективность [31].

Далее рассмотрим как развивается культура.

Обычаи, традиции, ритуалы, поведенческие нормы, символы и общий образ действий организации являются видимым проявлением ее культуры; они - то, что каждый видит, входя в организацию. Текущая организационная культура обычно обусловлена ​​факторами, которые хорошо работали для организации в прошлом [32, С. 207].

Учредители обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем развиваются поведенческие нормы, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях разрешение конфликтов решается открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и незаметно за закрытыми дверями [34].

Хотя культура возникает в большинстве организаций естественным образом, сильные культуры часто начинаются с процесса, называемого «составление плана ценностей», который включает в себя откровенный разговор с лидерами всей организации [9, с. 28]. Как только культура сформирована, организация может создать комитет по ценностям, который имеет прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Для того, чтобы ценности начали работать, организации должны сначала нанять людей, которые живут ценностями и обладают компетенцией, необходимой для выполнения работы.

Далее рассмотрим как происходит поддержание культуры.

Управление организационной культурой начинается с выявления черт организационной культуры компании или «артефактов». Артефакты - это основные виды деятельности, процессы и философии, которые характеризуют повседневную работу организации.

Выявление этих черт и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей - это способ начать управлять культурой. Три широких понятия помогают идентифицировать черты, характерные для культуры [35]:

1. Социальная культура. Это относится к роли и ответственности членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которая существует в любой группе.
2. Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также того, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
3. Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы - вещами, которые люди считают фундаментальными. Он включает в себя эмоциональные и интеллектуальные ориентиры, которые регулируют повседневное существование людей и их взаимодействие [34].

Лидеры и специалисты по персоналу в организации должны подходить к управлению культурой, сначала получая понимание общих черт, обнаруживаемых во всех сферах бизнеса. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации [36]:

• определить общие артефакты или признаки, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
• собрать группы сотрудников - представителей всех уровней, функций и местоположений организации - чтобы оценить обоснованность, значимость и актуальность ключевых артефактов.
• подвергнуть эти черты строгой оценке их общих общих предположений, ценностей и убеждений.
• обобщить результаты и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
• создать план действий по управлению культурой. План должен улучшить черты, которые поддерживают корпоративный рост или организационную эффективность, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.

Как правило, общие предположения и убеждения берут свое начало от основателей и руководителей организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (в противном случае компания не существовала бы и лидеры не были бы на своих позициях), часто они остаются без ответа; Однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и могут препятствовать будущему успеху [25, С. 35].

Таким образом, в заключение данной главы можно сделать следующий вывод.

Организационная культура относится к поведению группы сотрудников в одной рабочей среде; как они действуют и взаимодействуют с организацией, ценности, которые они приписывают этим действиям, их личные цели и как они соответствуют целям организации, и как сотрудники взаимодействуют друг с другом на работе.

Это связано с тем, насколько хорошо сотрудники понимают миссию компании, ее видение и цели, что мы хотели бы назвать эпическим смыслом . Каждый сотрудник организации должен знать, чего хочет добиться компания, но эти организационные цели также должны соответствовать их собственным индивидуальным целям. Это важно, и это факт, который часто упускают из виду. Сотрудникам недостаточно выполнять свои задачи, потому что «это просто моя работа» или «мне нужно как-то зарабатывать деньги». Путь к вовлечению сотрудников - это улица с двусторонним движением, и ваши сотрудники должны верить, что любой организационный рост приведет к личному росту и профессиональному развитию.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «БЕРЁЗОВСКИЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика предприятия и анализ его основных финансово-экономических показателей

В качестве объекта данной работы было выбрано ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод». Основной целью деятельности ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод», есть производство фармацевтических субстанций. ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Далее можно рассмотреть организационную структуру управления предприятием (рисунок 1).

Генеральный директор

Начальник отдела кадров

Заместитель нач. склада

Заместитель нач. отдела продаж

Начальник производственного цеха

Начальник отдела продаж

Главный бухгалтер

Начальник склада

Начальник финансового отдела

Заместители нач. произв. цеха

Офис менеджер

бухгалтера

работники склада

рабочие

работники отдела

менеджеры по продажам

Рисунок 1 - Организационная структура управления ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод»

Организационная структура ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» - линейно-функциональная. Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы [8, с. 149].

Основные финансовые результаты деятельности ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод» за рассматриваемый период (с 31 декабря 2016 г. по 31 декабря 2018 г.) приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1 - Основные финансовые результаты деятельности ЗАО «Берёзовский фармацевтический завод»