Файл: Мотивация персонала в условиях неопределенности (Теоретические основы мотивации персонала в условиях неопределенности).pdf

Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная структура значительно зависит от степени благополучия, возраста, традиций, и других факторов.

Семью жители России ставят на первое место, второй по важности считают работу по важности сферы жизни, однако наиболее значимой, чем досуг и друзья. Особенность России заключается в этом, что разрыв между индивидуальной значимостью семьи и работой в нашей стране является одним из наибольших в мире и очень заметен. Деятельность рассматривается большинством жителей России как деятельность, главной задачей которой - удовлетворенность потребительских потребностей самого работника и его семьи.

«В совокупном случае деятельность граждан нацелена на достижение следующих основных задач:

• материальные блага;
• слава и власть;
• творчество и знания» [11, с. 35].

Руководители часто не принимают во внимание то, что «сильные мотиваторы лежат в организационной и социально-психологических областях, к ним относятся: уровень самоуправления, содержание труда и характер, морально-психологический климат и трудовая мораль, стиль управления и неформальные отношения. Это подтверждает практика управления на современных организациях» [19, с. 92].

Система мотиваций на уровне организации или учреждения должна:

1. формировать атмосферу доверия между сотрудниками и руководством;
2. учитывать обязательства одинакового вовлечения всех сотрудников;
3. обеспечить сотрудникам оплату труда в соответствии с результатами;
4. гарантировать безопасные условия труда и применять соответствующие профессиональные услуги по охране здоровья;
5. увеличивать профессиональное мастерство сотрудников и разрабатывать проекты переподготовки на рабочих местах.

«Развитие у людей сознательного отношения к труду, повышение их творческой активности - это задача не простая» [17, с. 211 - 212].

Разнообразные способы управления коллективом и его мотивацией должны опираться на результативность необходимых финансовых и материальных затрат и служить достижению поставленных целей.

«В совокупном плане мотивы деятельности человека можно разделить на альтруистические и эгоистические. Первые направлены на благосостояние семьи, общества и коллектива в целом, вторые - индивидуума» [10, с. 22 - 25].

Исследуя методы управления мотивацией персонала необходимо обращать внимание на проблему оценки эффективности управления.

Руководство мотивацией, как и любым другим процессом, требует измерения и стабильной оценки достижения тех целей, ради которых мероприятия внедрялись. Система измерения и оценки позволяет значительно увеличить эффективность управления системой мотивации и ее действенность. Современные методики позволяют оценить эффективность затрат на мотивационные мероприятия, отдачу от этих вложений.

В запасе менеджера по персоналу имеется много методов для установления мотивационного профиля, немаловажно принимать во внимание такие, как область деятельности компании, этапы ее формирования и развития. Для того чтобы выбрать методики для решения поставленной задачи, необходимо понимать три основные индикатора трудовой мотивации, которые определены при помощи анкетирования [21].

Оценка может проводиться разными способами:

1. экспертное интервью или анкетирование - интервью с руководителями учреждений, обнаруживает их собственную оценку эффективности, достоинств и недочетов мероприятий;
2. оценка достижения целевых показателей;
3. оценка возврата на инвестиции;
4. оценка изменения в поведении и уровня развития компетенций;
5. социологические исследования, определяющие изменение в восприятии сотрудников тех или иных аспектов деятельности организации.

«Оценка эффективности системы мотивации начинается с определения понятия и критериев эффективности. В зависимости от выделенных критериев формируются методики оценки эффективности мероприятий. По результатам исследования готовится отчет с рекомендациями по совершенствованию системы мотивации» [4, с. 266].

Возможно, создать типологию производительности мотивации работников. К большей производительности способен тот, у кого доводы адекватны содержанию и итогам работы, и тот, кто приобретает удовлетворенность итогов работы и от процесса, в том числе их внешнюю оценку. Возможные варианты производительности мотивации изображены в таблице 1.

Таблица 1

Возможные варианты производительности мотивации

Согласно этому критерию к более результативной работе расположены те, у кого основными являются адекватные внутренние мотивы. Из таблицы очевидно, что к таким относится мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей.

На втором месте по эффективности - адекватные внешние мотивы. Этих мотивов больше: материальный, достижения успеха, и др. Очевидно то, что менее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Эффективность мотивации расценивается сотрудником не по конкретной группе факторов, а систематично, с учетом оценки оплаты труда, выданной другому сотруднику, работающим в таких же условиях. В этом случае, значимым фактом считается то, что итоги труда являются причиной удовлетворения работника, при этом результативность труда должна периодически повышаться.

«В средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание» [13, с. 58-61].

Существует двойственный характер удовлетворения потребностей посредством материального и нематериального поощрения.

Изучив теоретические основы мотивации в организации, проанализируем на примере Государственного казенного учреждения Архангельской области «Отделение социальной защиты населения по г. Мирному» систему трудовой мотивации. А также факторы, влияющие на повышение мотивации трудового коллектива в организации, и определяющие рекомендации и мероприятия по повышению эффективности управления трудовой мотивацией в рассматриваемом учреждении.

Глава 2 . Практические аспекты мотивации персонала в условиях неопределённости

2.1.Организационно-экономическая характеристика ГКУ АО «Отделение социальной защиты населения по г. Мирному»

Специалисты по социальной работе это постоянное общение с людьми, возможность помочь нуждающимся, ощущение важности своего туда. Авторитет профессии растет с учетом формирования территориальных областей, образования социальных учреждений.

Постановлением Главы администрации Архангельской области от 26 сентября 2005 года № 183 «О совершенствовании системы социальной защиты населения в Архангельской области», с 1 января 2006 года департаментом социальной защиты населения администрации области создано Государственное казенное учреждение Архангельской области «Отделение социальной защиты населения по г. Мирному» с возложением государственных полномочий по социальной защите населения.

В своей деятельности государственное казенное учреждение Архангельской области «Отделение социальной защиты населения по г. Мирному» руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными и областными законами, нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации, Правительства Архангельской области, Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, министерства труда, занятости и социального развития Архангельской области, Уставом учреждения, утвержденным распоряжением от 31 марта 2011 года № 422-ро министерства здравоохранения и социального развития Архангельской области (внесены изменения в Устав распоряжением министерства труда, занятости и социального развития Архангельской области от 01.06.2012 года № 309-р, от 02 сентября 2014 года № 584-р).

ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному» состоит из следующих отделов: управленческого; социального; бухгалтерского учета и финансов. Согласно штатного расписания в ГКУ АО «ОСЗН по г. Мирному» работают: руководитель, заместитель руководителя, главный бухгалтер, эксперт, ведущий эксперт и уборщица (таблица 2).

Таблица 2

Структура и штатная численность

При выборе концепции мотивации лежит исследования количественного и качественного состав сотрудников. Сотрудники или кадры - это основной штатный состав сотрудников учреждения, выполняющих различные задачи. Списочный состав - это количество работников, официально работающих в учреждении на данный момент. Составляют излишний оборот граждане, которые уволились или были уволены по определенным причинам. Интенсивность оборота обуславливается связью оборота персонала к среднесписочной численности персонала за определенный период, представлена в таблице 3.

Таблица 3

Основные причины увольнения по собственному желанию в 2015 - 2017 годах

Максимальный отток сотрудников происходит в связи с завершением срочного договора. Исследование текучести сотрудников показало, что она связана с увеличением рабочих мест за пределами учреждения, и с увеличением заработной платы в других отраслях.

Структура персонала каждого учреждения неоднородна, люди отличаются по естественным и приобретенным признакам - возрасту, полу, образованию, профессии, стажу работы, специальности, занимаемой должности, квалификации. Выделяемые на их основе группы работников образуют штатную структуру персонала (таблица 4).

Таблица 4

Штатная структура учреждения