Файл: Проектирование организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 132
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Понятие и сущность организации
Классификация и типы организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3 Основные методы проектирования организационных структур
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР»
Организационно-экономическая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
Оценка эффективности организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЦЕНТР»
3.1 Рекомендации, направленные на совершенствование организационной структуры ООО «ЦЕНТР»
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Руководитель предприятия
Руководитель проекта 1
Руководитель проекта 2
Руководитель проекта 3
Исполнитель проекта 1
Исполнитель проекта 1
Исполнитель проекта 1
Исполнитель проекта 2
Исполнитель проекта 2
Исполнитель проекта 2
Рис. 7 Проектная организационная структура
Каждый проект имеет свою структуру. Управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. [3, ст.95]. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач.
Преимущества и недостатки организационных структур управления представлены в таблице 3.
Следует отметить, что бюрократические и адаптивные организационные структуры управления отличаются по всей внутренней организации, чем и обуславливается их фундаментальное различие. Различия организационных структур различных типов, безусловно, предопределяют тот факт, что они обладают разными недостатками и приемуществами.
Таблица 3
Преимущества и недостатки организационных структур
|
Структура |
Преимущества |
Недостатки |
|
1 |
2 |
3 |
|
Линейная |
– единство и четкость распорядительства – личная подчиненность исполнителя одному лицу – полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений – оперативность в принятии решений – согласованность действий исполнителей – простота управления (один канал связи) |
– увеличенное время прохождения информации – затруднительные связи между подразделениями одного уровня – высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, для обеспечения эффективного руководства по всем функциям управления – перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов с подчиненными и вышестоящими) |
|
Функциональная |
– уменьшенное время прохождения информации – высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций – специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности – высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре – низкие административные расходы, отсутствие дублированных функций |
– длительность процедуры принятия решений – трудность поддержания постоянных взаимосвязей различных служб – высокая конфликтность – снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом – снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей |
|
Линейно-функциональная |
– единство и четкость распорядительства – оперативное принятие и выполнение решений – личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности – уменьшение дублирования в функциональных областях |
– разногласия между линейными и функциональными службами – противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов – неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
Линейно-штабная |
– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений – освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки – возможность привлечения специалистов в определенных областях |
– недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации – тенденция к чрезмерной централизации – сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения – запаздывание информации |
|
Дивизиональная |
– тесная связь производства с потребителями – способность быстро реагировать на изменения во внешней среде – улучшение координации работ в подразделениях – повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке |
– рост управленческого аппарата – увеличение затрат на содержание аппарата управления – дублирование функций управления в различных подразделениях – борьба за ресурсы между подразделениями |
|
Проектная |
– высокая гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач – сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия – усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект – сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами |
– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта и учитывать место проекта в сети проектов организации – необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого – формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста – сложность взаимодействия большого числа проектов в компании – усложнение процесса развития организации как единого целого |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
3 |
|
Матричная |
– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно – гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами – усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы – развитие в работниках навыков в области принятия решений |
– высокая сложность – удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований – рост управленческого аппарата – трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе – возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов – порождает отношения двойного подчинения, т.к. работник может получать указания от линейного руководителя и от руководителя проекта |
Преимущества и недостатки организационной структуры управления обусловлены спецификой их функционирования. К тому же, преимущества и недостатки каждой структуры определяются централизацией ответственности и делегированием полномочий, которые ей свойственны.
1.3 Основные методы проектирования организационных структур
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов – метод аналогии, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования, метод функционального моделирования.
Метод аналогии – предполагает разработку и принятие типовых организационных структур, что определяется размерами организации и отраслевой принадлежностью.
Использование данного метода основано на двух взаимодополняющих подходах:
- Выявление значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления;
- Типизация наиболее общих принципиальных решений о взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций.
Экспертно-аналитический метод – состоит в выявлении специфических особенностей работы аппарата управления, в том числе в выявлении вероятных недостатков структурных звеньев, формировании рекомендаций относительно их совершенствования, а также в установлении причин ее неэффективности в разработке новой структуры, в оценке ее рациональности и выборе оптимальной. Экспертно-аналитический метод применяется в сочетании с другими методами и имеет разные формы реализации.
Метод структуризации целей – предусматривает построение системы «дерева целей», экспертный анализ нескольких вариантов организационной структуры с точки зрения их соответствия системе «дерева целей». Этот метод не связан с дополнительными исследованиями, что приводит его к простоте, которая заключается в воздействии по четким правилам построения. При его использовании выполняются следующие этапы: разработка систем целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности.
Метод организационного моделирования – построен на установлении пропорциональности между объектом и субъектом управления. Для этого используют статистические данные и логический анализ. В частности, с помощью регрессионного анализа устанавливают функциональную зависимость количественных параметров структуры от различных факторов. Чаще всего таким параметром является численность административно-управленческого персонала, а факторами – объем производства, стоимость основных фондов и так далее. На основе полученных зависимостей рассчитывается численность управленческого персонала для данной организации, и принимаются решения по формированию подразделения. [38]. Выделяются следующие типы организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических организационных моделей, графоаналитические и натуральные модели организационных структур и процессов, математико-статистические модели.
Метод функционального моделирования – включает в себя выявление всех видов функций организации, необходимых для осуществления целей деятельности организации и обеспечения ее нормальной работы. [38]. После чего идет расчет численности управленческого аппарата, сопоставляется с оптимальной нормой управления и принимается решение о формировании отделов (управлений).
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выделяют три этапа процесса проектирования организации:
- Анализ действующей организационной структуры. Данный анализ призван установить, в какой мере организационная структура соответствует требованиям, предъявляемым к организации. В результате чего выявляются недостатки, выясняются причины медленного повышения эффективности управления.
- Проектирование организационной структуры. В итоге устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения.
- Оценка эффективности организационной структуры исходя из надежности, реализации заданий и организованности системы правления, а также скорости и оптимальности принимаемых решений.
Описанные методы используют не только для проектирования, но и для изменения организационной структуры.
В заключении первой главы подведем итоги.
Рассмотрение теоретических аспектов организационных структур управления показало, что без понимания сотрудником общих целей организации согласованность работы не возможна.
Организация – это одна из основных функций менеджмента, задачами которой являются:
- Формирование оргструктуры управления организацией, исходя из ее целей, технологий, размеров организации;.
- Приспособление оргструктуры к целям и задачам организации;
- Подбор персонала для определенной работы и делегирование им полномочий.
Структура организации – это взаимосвязи, которые существуют между структурными подразделениями и сотрудниками.
Организационная структура включает в себя:
- распределение сфер управления;
- распределение власти и ответственности;
- распределение информации.
Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: - бюрократические (механические); - адаптивные (органические).
Выбор типа и вида структуры управления осуществляется с учетом стратегии развития организации, ее размеров, характеристик окружающей среды.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР»
Организационно-экономическая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
ООО «ЦЕНТР» работает на российском рынке с 2013 года и является официальным дилером автомобилей марки Subaru. Несмотря на малое время пребывание на рынке, автосалон заслужил репутацию высокопрофессионального продавца транспортных средств, которые характеризуются высокой надежностью, практичностью и имеют отличные эксплуатационные характеристики.
Общество с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» учреждено на неопределенный срок, в своей деятельности руководствуется Уставом Общества, утвержденным в соответствии с Федеральным законом 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» с изменениями от 30 декабря 2008 г. 312-ФЗ, Гражданским кодексом Российской Федерации, а также другими нормативными актами Российской Федерации.