Файл: Проектирование организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 146
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Понятие и сущность организации
Классификация и типы организационных структур, их преимущества и недостатки
1.3 Основные методы проектирования организационных структур
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР»
Организационно-экономическая характеристика общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
Оценка эффективности организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЦЕНТР»
3.1 Рекомендации, направленные на совершенствование организационной структуры ООО «ЦЕНТР»
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Оценка эффективности организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР»
Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры управления производится: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованием к его результатам, организации. Показатели для оценки эффективности организационной структуры делят на 3 группы:
1.Показатели, характеризующие эффективность системы управления через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление (повышение качества продукции, повышение рентабельности и т.д.);
2.Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе результаты и затраты управленческого труда (текущие расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, подготовка и переподготовка кадров управления, затраты на строительство, и на приобретение вычислительной техники и других вычислительных средств);
3.Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.
Показатели эффективности можно определить, использовав следующие коэффициенты: звенности; территориальной концентрации; эффективности организационных структур управления; концентрации функций; занятости персонала в аппарате управления; дублирования функций и т.д. Эффективность организационной структуры можно определить с помощью системы показателей, представленной в Таблице 15.
Таблица 15.
Оценка эффективности организационной структуры ООО «ЦЕНТР»
|
№ п/п |
Показатель / Формула расчета. |
Обозначения |
Значение ООО «ЦЕНТР» |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
Коэффициент эффективности организационной структуры управления. КЭ = РП / ЗУ Норма - 1 |
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия); ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, текущие расходы на содержание аппарат управления, содержание зданий и помещений, подготовка и переподготовка кадров управления, затраты на строительство, и на приобретение вычислительной техники и других вычислительных средств). |
КЭ = 0,73 |
|
2 |
Коэффициент звенности КЗВ = ПЗВФ /ПЗВО Норма - 1 |
где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры. |
КЗВ = 1,05 |
|
3 |
Коэффициент территориальной концентрации КТК = ППРФ/П Норма – уменьшение |
где ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности организации; П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа. |
КТК = 0,18 |
|
4 |
Коэффициент концентрации функций КВФ = ФОСН /ФФ |
где ФОСН – количество основных функций; ФФ – количество фактически выполняемых функций. Основные функции – ключевые функции, а вспомогательные функции – это функции с помощью которых реализуются основные |
КВФ = 1 |
Продолжение таблицы 15.
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
5 |
Степень централизации функций КЦ = РФЦ/РФ |
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данного функции на верхних уровнях управления; РФ – общее число принятых решений на всех уровнях управления |
КЦ = 1.75 |
|
6 |
Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз= АУП / ППП Норма-0,1<Кз<0,5 |
где АУП- численность аппарата управления, ППП – общая численность персонала предприятия. . |
Кз = 0,11 таким образом, численность управляющего персонала в ООО «ЦЕНТР» в норме. |
|
7 |
Соотношение численности линейного и функционального персонала Кс=АУПл/АУПф Норма – 5-7чел. |
где АУПл – численность руководителей среднего звена, АУПф – численность работников всех функциональных служб |
Кс = 0,14 в среднем на каждого линейного руководителя приходится около 7 человек функционального персонала что является нормой Рекомендуемое значение = 0,15 |
|
8 |
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций. Кнд=(Фс / Фф) * n |
где Фс – количество свойственных звену управления функций Фф – количество фактически выполняемых им функций n – количество звеньев управления |
Кнд = 19 |
|
9 |
Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям. Кас = Сп / Со |
где Сп – количество полезных (функциональных) связей Со – общее количество связей в системе |
Кас = 1 |
|
10 |
Коэффициент дублирований функций Кд = Коз / Кн |
где Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями Кн – количество работ по утвержденным положениям |
Кд = 1,2 |
Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям (Таблица 16): структурный коэффициент централизации; количественный коэффициент централизации; коэффициент централизации управления; коэффициент сложности управления организационной структуры.
Таблица 16
Количественная оценка оргструктуры управления ООО «ЦЕНТР»
|
Коэффициент |
Показатель |
|
Структурный коэффициент централизации (Кц) |
0, 71 |
|
Количественный коэффициент централизации (Ккц) |
0,20 |
|
Коэффициент централизации управления (Кцу) |
0,61 |
|
Коэффициент сложности управления организационной структуры (Ксл) |
0,14 |
Структурный коэффициент централизации (16)
Кц=Nц : N, (16)
где Кц – структурный коэффициент централизации,
Nц – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;
N – общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации (17)
Ккц = Чц : Ч, (17)
где Ккц – количественный коэффициент централизации,
Чц – численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;
Ч – общая численность работников, чел.
Коэффициент централизации управления (18):
Кцу = Чцу : Чу, (18)
где Кцу – коэффициент централизации управления,
Чцу – количество работников центрального управления, чел.;
Чу – общее количество работников управления, чел.
Коэффициент сложности управления организационной структуры (19):
Ксл = Чд/Ч = 12/12 = 1, (19)
где Ксл – коэффициент сложности управления организационной структуры,
Чд - количество должностей;
Ч – общая численность работников, чел.
Проведем оценку организационной структуры по таким показателям как: особенности, преимущества и недостатки (Таблица 17).
Таблица 17
Оценка организационной структуры управления ООО «ЦЕНТР»
|
Особенности |
Преимущества |
Недостатки |
|
Достаточно мобильная структура, способствует установлению рациональных, не директивных связей |
- освобождает линейных руководителей от решения функциональных задач; - создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; - уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; - централизованный контроль за стратегическим решением; - дифференциация и делегирование полномочий; - улучшает координацию в функциональных областях; - стимулирует деловую и профессиональную этику. |
- цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длиной; - усложняются взаимосвязи; - затрудняется координация; - содействие узкой специализации подразделения; - ограниченная возможность для развития менеджеров; - заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений; - снижение прямой ответственности за результаты решений; - тенденция к чрезмерной централизации. |
Смело можно сказать, что применяемая организационная структура управления является оптимальной для ООО «ЦЕНТР.
Нужно признать, что руководящий центр, т.е. генеральный директор организации и аппарат управления, является координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждый филиал.
Следует отметить, что существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками (Таблица 18).
Таблица 18
Определение качественных характеристик оргструктуры ООО «ЦЕНТР
|
Критерии организационной эффективности |
Параметры |
Весовые оценки |
|
1.Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения) |
— степень разнообразия организационных целей; |
0,30 |
|
2. Глубина анализа ситуации (качество проектов решения) |
— степень централизации работ; |
0,20 |
|
3. Скорость принятия решений |
-степень централизации решений; |
0,20 |
|
4. Эффективность в увеличении конкурентоспособности |
-инновационность и гибкость управления; |
0,30 |
|
Итого |
1,0 |
Таким образом, были проанализированы основные качественные характеристики организационной структуры управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР».
Безусловно, в данной структуре есть свои недостатки: ограничивается возможность профессионального развития руководителей особенно линейных, недостаточно полномочий для принятия решений, небольшое дублирование функций, - но они незначительны.
В заключении второй главы подведем итоги.
На основе изучения организационной структуры управления общества с ограниченной ответственностью и по результатам анализа можно сделать следующие выводы: организационная структура управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» построена таким образом, чтобы департамент управления выполнял функции управления организацией в целом, обеспечивал взаимосвязь всех подразделений компаний, включая филиалы, а также более эффективно использовал трудовые и материальные ресурсы.
Организационная структура ООО «ЦЕНТР» характерна высокая концентрация ответственности у генерального директора Общества, руководителей филиалов и департамента управления. Организационная структура адекватно и быстро реагирует на изменение во внешней среде, руководитель организации оперативно принимает решения.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЦЕНТР»
3.1 Рекомендации, направленные на совершенствование организационной структуры ООО «ЦЕНТР»
При совершенствовании организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» особенно важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей, а также уменьшение дублирований функций.
Для совершенствования действующей организационной структуры управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» выберем экспертный метод, который стремится учитывать все те факторы, что наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией.
Рассмотрим и внесем коррективу в организационную структуру управления общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» (ПРИЛОЖЕНИЕ 2), а также осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.
Генеральный директор совмещает одновременно несколько должностей: генерального директора; директора по продажам автомобилей; финансового директора; директора по логистике. Учитывая, что действующей структурой предусмотрены все перечисленные должности, освободим нашего генерального директора от совмещения этих должностей и оставим функции управления непосредственным руководителям. За счет этого, у Генерального директора общества с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» появится больше времени для грамотного руководства компанией и принятия важных для организации управленческих решений, а также это позволит сократить дублирований функций управления, что немало важным является для эффективной работы организации.