Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Теоретические основы исследования авторитета и лидерства).pdf

1. Теории «великого человека» подразумевают врожденную способность к лидерству у отдельных людей. Обычно в данных теориях лидер изображается в качестве мифического героя, великого человека. Во временя возникновения данных теорий лидерство считалось исключительно мужским качеством^[13].

2. Теории «характерных черт» сходи с предыдущими теориями. В данных теориях отмечается, что лидерские качества наследуются людьми и могут быть проявлены в подходящих ситуациях. Здесь выделяют общие черты лидеров, которыми не обладают другие люди. Трудностью здесь является вопрос о то, почему не все люди, обладающими качествами лидера, лидерами становятся.

3. Теории «обстоятельств» утверждают, что лидеры появляются при определенных обстоятельствах, позволяющих человеку проявить лидерские качества. Для различных обстоятельств следует подбирать различный стиль.

Универсальных стилей при этом не существует.

4. Ситуационные теории похожи на предыдущую, но вместе обстоятельств используется понятие «ситуация».

5. Бихевиористские теории утверждают, что лидерские качества не врожденные, а приобретенные.

Теории изучают действия лидеров, а не их качества. В таком случае человек может научиться быть лидером.

6. Теории силы и влияния исследует власть, которую формирует лидер. Теория основывается на отрицании значения культуры предприятия и последователей лидера^[14].

7. Трансакционные теории «Теории Управления» исследует взаимоотношения, складывающиеся между лидером и его последователями и выгоду, образующуюся от этих взаимоотношений, например, когда лидер предлагает вознаграждение своим последователям.

8. Трансформационные теории исследуют мотивацию лидерства – истинные глубинные причины следования за лидером.

Анализ авторитета и лидерства

Общая характеристика предприятия

Компания ''Firefly'' представляет собой общество с ограниченной ответственностью и была основана в 1995 году в городе Сямэнь. Главное направление деятельности компании – производство и продажа энергосберегающих и светодиодных ламп.

Юридический адрес: 361009, КНР, провинция Фуцзянь, г. Сямэнь, р-н, Хули, ул. Цишань, д.1000, здание Firefly.

Организационная структура управления компанией ''Firefly'' представлена на рисунке 2.1.

Совет директоров

Генеральный директор

Заместитель директора по маркетинку

Заместитель директора по производству

Производственный отдел

отдел исследования рынка

административно-хозяйственный отдел

Финансовый отдел

отдел управления

персоналом

отдел

контроля

качества

отдел сбыта

отдел рекламы и выставок

отдел закупок

отдел техобслуживания

Рис. 2.1. Организационная структура управления компанией ''Firefly''

Для анализа лидерства в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив компании. Методы исследования^[15]:

1) Лонгитюдное наблюдение;

2) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование сотрудников компании проводилось по трем методикам:

А) Тест описания поведения К. Томаса.

Б) Тест «Самоконтроль в общении».

В) Тест «Твоя конфликтность».

3) Анкетирование

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Оценка личностных качеств персонала по результатам наблюдения

Испытуемые	Личностные и поведенческие особенности
1	Добрый, общительный и спокойный
2	Напористый, скрытный, легко сходится с людьми, склонен к конфликтному поведению
3	Общительный, склонен к суете, добродушный, веселый, с хорошим чувством юмора
4	Необщительный, упрямый, скрытный, хорошо знает свое дело, склонен к конфликтному поведению
5	Любознательный, открытый, легко сходится с людьми, в общении легок.
6	«Себе на уме», общительный, но скрытный, уходит от конфликтов, всегда находит компромисс или оправдание
7	Неуверенный, застенчивый, мягкотелый, пытается всем угодить
8	Мягкий, спокойный, общительный, дружелюбный
9	Резкий, необщительный, склонный к конфликтам
10	Суетливый, общительный, добродушный, бесконфликтный
11	Веселый, многословный, немного надоедливый, склонен к созданию конфликтных ситуаций
12	Не терпеливый, вспыльчивый, общительный, конфликтный, стремится давить на оппонента
13	В общении настороженный, застенчивый, говорит только по существу, бесконфликтный, осторожен при принятии решений
14	Развязный, говорит с сарказмом, неуместно шутит, склонен к конфликтам
15	Тихий, спокойный, добродушный, бесконфликтный

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе могут провоцировать конфликты: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, конфликты не считаются ими чем-то противопоказанным; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямство^[16].

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются легкостью в общении, многословием, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, не уверены в себе, стремящиеся всем угодить, склонны к либерализации отношений^[17].

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в исследуемой группе 40% людей, склонных к конфликтному поведению и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании.

Задачи тестирования:

определить степень общительности;
выявить возможность самоконтроля;
определить тип конфликтного поведения сотрудников компании.

Анализ полученных данных показал, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности - эти люди везде адаптируются, но часто не могут довести дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не хватает сосредоточенности при решении проблем. 4 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество, проблемы решают самостоятельно (приложение).

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство опрошенных руководителей (7 человек) имеют высокий уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии определить впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но чрезмерная эмоциональность может провоцировать негативную реакцию окружающих. У четырех руководителей выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как неустойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении»^[18].

При анализе показателей стиля конфликтного поведения у сотрудников компании выявлено, что 7 руководителей среднего звена предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта готовы к поиску решения, приемлемого для каждой стороны. Три человека из них кроме сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации^[19].

Соперничество в конфликте характерно для трех руководителей, а пять руководителей предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации. Для руководящего состава предпочтение стиля сотрудничества является благоприятным фактором^[20].

Последним этапом исследования было интервью, цель которого определить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы анкетирования отображены в приложении.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании происходят между коллегами по работе, 40% конфликтов в организации провоцируются общением с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтов происходят при общении с партнерами.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала. Так как вопросы были достаточно простые, анкетированием были охвачены все сотрудники. Ответ на вопрос о том, довольны ли сотрудники своей работой приведен на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Рис. 2.3. Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рис. 2.4. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Итак, большинство работников считают, что конфликты не способствуют решению проблем компании^[21].

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие^[22]:

-Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

-Пересечение ответственности между руководством отделов;

-Нет понимания необходимости конструктивного взаимодействия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения матриц ответственности и структуры взаимодействия для каждого руководителя отдела.

В результате неслаженная работа руководителей отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым ухудшение психологического климата, что косвенно влияет на темп роста производительности труда.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера. В настоящее время системы управления конфликтами не наблюдается.

Исследование лидерства в организации

Профессиональные требования, предъявляемые к руководителю, основываются на его должностных обязанностях, в состав которых входит (рис. 2.5)^[23]:

управление персоналом, оформление заявок на обеспечение продукцией, приём поставок, организация документооборота;
составление графиков работы персонала, графиков поставок продукции^[24];
ведение первичной документации, отчётности;
обучение персонала;
управление работой структурного подразделения, контроль качества;
контроль кассы, инкассация;
проведение инвентаризаций;
открытие/закрытие смены;
контроль соблюдения стандартов работы.

Рис. 2.5. Должностные обязанности руководителя

В контексте профессиографии ПВК руководителя воспринимаются в качестве компонент профессиональной пригодности. ПВК, по сути, представляют собой сильные качества, необходимые руководителю для успешного решения профессиональных задач^[25].

Приведем профессиограмму руководителя, рассмотренную М. Бендюковым и И. Соломиным.

В содержание труда данной профессии входят следующие компоненты (рис. 2.6):