Файл: Роль мотивации в поведении организации («Мадам»).pdf

1.2. Роль руководителя в мотивации персонала

Ключевым фактором, влияющим на мотивацию сотрудника, является его непосредственный руководитель. Согласно исследованиям автора непосредственный руководитель на 70 % обеспечивает мотивацию своих подчинен­ных; компания (то есть система управления, безопасность, условия труда, оплата труда) определяет 20 % мотивации, а 10 % — это личная мотивация сотрудника

Для руководителя среднего звена (руководителя магазина) доля личной мотивации выше и составляет 40 %, а доля в мотивации его непосредственного руководителя ниже — 40 %.

Необходимо уделить пристальное внимание обучению руководителей основным принципам управления персоналом.

В минимальный курс обучения необходимо включить:

• основы оперативного управления (навыки планирования, организации и постановки задач, обучение персонала, делегирование, мотивация, конт­роль и координация);
• основы лидерства;
• методы работы с персоналом (навыки общения, работа с картотекой, ведение отчетности по работе с персоналом).

Не останавливаясь подробно на каком-либо из этих пунктов, отметим, что существенной проблемой российского бизнеса является нехватка квалифицированных руководителей, поэтому инвестиции в обучение руководителей не только быстро окупятся, но и будут являться конкурентным преимуществом компании, а действенная система мотивации позволит не только удержать, но и привлечь профессиональных сотрудников.

Минимальными требованиями для построения эффективной системы управ­ления персоналом в розничной сети являются:

1. Доведение до всех сотрудников стратегии компании.

2. Внедрение регламентов, стандартизация работы.

3. Формирование системы обучения персонала.

4. Обеспечение контроля выполнения стандартов и поручений руководителя.

Методы контроля:

• проверка знаний и компетенций; контроль выполнения стандартов;
• регулярная оценка ключевых показателей деятельности персонала (КР1);
• координирующие действия.

5. Внедрение системы наказаний.

6. Наличие обратной связи.

7. Правильно организованные рабочие места.

8. Создание места отдыха — это дополнительная возможность
повлиять на мотивацию сотруд­ников.

1.3. Создание системы мотивации

В современных условиях развития экономики страны важней­шее значение имеет обеспечение каждому работнику желания эффективно трудиться. Это возможно только в том случае, если на производстве будут созданы такие условия, которые бы мо­тивировали высокоэффективное поведение работников в сфере труда. В связи с этим основным источником развития общества в целом, включая и социальную активность индивида, является мотивация трудовой деятельности человека.

Мотивацию невозможно измерить эмпирическим путем либо наблюдать, так как, это не реально наблюдаемый факт, а сконструированное понятие.

Высокая мотивация работников — важнейшее условие раз­вития любой организации. Ни одно предприятие не может быть эффективным без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без заинтересованности кадров в конечных результатах, без их стремлений внести свой вклад в достижение намеченных целей.

Выделяют такие понятия как внутренняя и внешняя мотива­ция.

Рассмотрев внимательнее показатель внутренней мотивации, можно прийти к выводу, что все мотивы порождаются самим че­ловеком, сталкиваясь с задачей, они зарождаются внутри самого человека. Примером подобного рода мотивации могут быть тяга к достижению, стремление к окончанию работы, наклонность к познанию, желание побороться, страх и т.п.

При этом, проанализировав внешнюю мотивации, можно при­йти к выводу, что она обусловливает деятельность мотивов по решению разнообразных задач, которые вызываются влиянием субъекта снаружи. Аналогичного рода мотивацией выказывают процессы мотивирования. Например, плата за работу, распоряже­ния, правила поведения и т.п.

Способность наемных рабочих овладевать последними техно­логиями и их тяготение к достижению существенных результа­тов, также как и последняя техника и современные технологии определяют успешность занятии предприятия. Недостаточно мо­дифицировать обстоятельства работы и взаимоотношения в про­цессе производства, необходимо, чтобы данные обстоятельства адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них заинтере­сованность к трудовой деятельности, оказывали содействие фор­мированию трудовой активности и инициативы.

При обеспечении непрерывности процессов повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров, происходит стимулирование творческого и высококвалифицирован­ного труда.

Для роста производительности труда, повышения конкурентоспособности и эффективности труда предприятий в условиях рыночной экономики необходим «человеческий фактор». Персо­нал обязан соответствовать требованиям, предъявляемым компа­ниями — это основа успешной реализации инноваций деятель­ности компаний. Формируя новый подход к способом решения задач органов государственной власти, управлению персонала — первостепенная задача модернизации государственных структур. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации 'зависит, прежде всего, от желания или нежелания руководства конкретного китайского предприятия, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить про­тиворечия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточ­но высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий жизнен­ный уровень работника и членов его семьи. Оплата труда явля­ется мотивирующим фактором, только если она непосредствен­но связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Не противоречащие миссии и целям компании личные инте­ресы сотрудников показывают эффективность труда. Заинтере­сованность подчиненных можно увидеть только, когда у них при­сутствует мотивация, при этом, достигнув хоть одну цель орга­низации, сотрудник удовлетворяет свои потребности. В итоге, мы получаем процесс совместного достижения целей организации и работника, что и есть правильная мотивация, с другой стороны, рассматривая экономический аспект — это система способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работ­ника, и организации.

Проблему мотивации рассматривали многие ученые, но в современном мире необходимо искать новые методы воздействия на персонал и стимулирования его к отдаче. Если личные интересы сотрудника не противоречат целям и миссии компании — мы получим идеальные условия для развития организации. Заинтересованный работник — это не только способ достижения целей, поставленных перед организацией — это экономический аспект и управленческий.

Прежде всего, обратим внимание на то, за что нельзя премировать персонал:

• за выполнение обязательных действий, прописанных в должностных инструкциях и регламентах (для этого существует система управления, кото­рая и обеспечивает их выполнение);
• за положительные результаты, достигнутые неправильными способа­ми (компании не все равно, как она зарабатывает деньги, ей не нужны мелкие тактические успехи в ущерб стратегическим целям);
• за «старание», так как важен только результат.

Мотивировать нужно только на то, на что сотрудник может влиять. Цель руководителя — определить эту сферу и разработать мотивационную схему в соответствии с целями компании.

Мотивационная схема для рядового сотрудника

Мотивационная схема рядового сотрудника состоит из четырех взаимосвя­занных элементов:

• выполнение им плана по финансовым показателям;
• эффективная работа с покупателями; выполнение дополнительных обязанностей; дополнительные мотивационные премии.

Чтобы система мотивации функционирова­ла эффективно, необходимо сначала обеспе­чить выполнение поддерживающих факто­ров, то есть заложить фундамент эффектив­ной системы управления персоналом.

В этом разделе также нельзя предложить общую схему, необходимо учиты­вать специфику каждой точки. Однако суть заключается в том, что если со­трудник может влиять на выбор покупателя, необходимо обеспечить условия, чтобы он рекомендовал прежде все­го наиболее маржинальные товары, а также предлагал дополнительные товары на допродажу.

Задачей руководителя являет­ся донести до сотрудников инфор­мацию о том, какие товары являются наиболее маржинальными, и опреде­лить общий план продаж товаров из данного списка. Важно понимать, что продажи не возникнут «из ниотку­да», необходимо четко формулиро­вать задания, какие товары продавать, как их продавать (каким сообщением их сопровождать), какие товары заменять и какие товары предлагать в каче­стве допродажи. Если этот процесс не регламентировать и оставить на усмот­рение рядовых сотрудников, то говорить о том, что в компании осуществляет­ся допродажа и существует стандарт обслуживания, нельзя, так как стандарт обслуживания — это, прежде всего, совокупность техник продаж.

Все финансовые показатели необходимо ежемесячно планировать на каж­дую розничную точку и каждого сотрудника. Ход выполнения плана необхо­димо обсуждать еженедельно на собраниях-летучках, в случае необходимо­сти — индивидуально с сотрудником, а также в рамках системы отчетности.

Выполнение дополнительных обязанностей

1. Наставничество для новых сотрудников.

Новые сотрудники а рпоп не могут на 100% эффективно работать в компа­нии первые месяц-два. Типичным выходом из этой ситуации является присталь­ное внимание руководителя к новому сотруднику в течение всего испытатель­ного срока. Это требует от руководителя существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для но­вых сотрудников руководитель назначает наставника из наиболее опытных продавцов. Руководитель определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет про­водиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым со­трудником испытательного срока продавец-наставник премируется.

2. Старший смены.

Выделение сотрудника, ответственного за работу всех остальных продав­цов в смене, — тоже эффективный мотивирующий фактор.

3. Привлечение новых успешных сотрудников — достаточно часто используемый метод. Если новый сотрудник проработал не менее четырех меся­цев, пригласивший его сотрудник может рассчитывать на премию.

Постоянное выполнение сотрудниками стан­дартов компании можно обеспечить только благодаря эффективным методам контроля, которые должны предотвращать саму воз­можность невыполнения стандартов, а не являться способом выявления нарушений

Дополнительные мотивационные премии

В систему мотивации обязательно нужно включить дополнительные мотива­ционные выплаты, направленные на удержание сотрудников (дополнитель­ные выплаты за стаж работы в компании, социальные выплаты). Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

Мотивационная схема руководителей розничных точек

Мотивационная схема для руководителей розничных точек включает следую­щие взаимосвязанные элементы:

1) выполнение сотрудниками магазина основных плановых финансовых
показателей;

2) эффективную работу с ассортиментом, то есть отсутствие:

• дефектуры по ключевым позициям;
• затоваривания неходовыми позициями;
• товаров с истекающим сроком годности и наименований, не продавае­мых в течение определенного периода и т. п.;
• эффективное управление персоналом, которое предполагает:
  высокие показатели регулярных оценок персонала;
  выполнение сотрудниками стандартов компании;
• переход магазина в новую категорию в рамках сети.

Не обязательно всегда использовать денежные премии. Существуют и другие механизмы поощрения сотрудника, такие как: личные подарки;

• дополнительное медицинское страхование; оплата посещения спортклуба;
• частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т. д. Личные подарки. Выше упоминалось о необходимости ведения картоте­ки с анкетой на каждого сотрудника. В таких анкетах можно указывать увле­чения и предпочтения сотрудника и в соответствии с этой информацией под­бирать подарки. Подарки, которые действительно интересны сотруднику, ценятся гораздо выше их денежной стоимости.

Дополнительное медицинское страхование. Покупка для сотрудника простого полиса ДМС обойдется компании примерно в 14 тыс. руб. Сотрудни­ком такой полис будет оценен гораздо выше. Кроме того, корпоративный по­лис ДМС является отличным инструментом удержания рядовых сотрудников. При оплате посещения спортклуба используется тот же подход.

Построение и развитие системы мотивации в торговой сети представляет со­бой следующие последовательные действия (рис. 2).

Построение оптимальной системы мотивации в сети позволит: