Файл: Изучение стилей управления в организации ООО«Медор»..pdf

В редких случаях руководители совсем устраняются от дел. Данный стиль может приобретать бюрократические формы: руководство переходит в руки «выдвиженцев», использующие в силу недостаточной компетентности в основном административные управленческие методы. Подчиненные, при низком уровне зрелости, могут формально выполнять задания руководителей и создавать видимость работы, при этом не желая обременять себя инициативами, тем самым решая личные вопросы в рабочее время[9, С. 72].

Черты бюрократического подхода:

- доминирует формализм, который тормозит инновационные процессы;

- процветает волокита и заорганизованность;

- при целевой пассивности акценты ставятся на выполнение регламентов рабочего времени.

При данном управленческом стиле руководители всегда сохраняют за собой экспертную власть, при этом создаются нужные условия для деятельности и обозначаются границы полномочий, предоставляется свобода действий и осуществляется заключительный контроль.

Сотрудники с доминирующим либертофильным инстинктом и творческим потенциалом получают большее удовлетворение при данном стиле руководства[2, С. 70].

3. Характеристики демократического стиля:

- развитие персонала;

- делегирование ответственности и управленческих полномочий (децентрализация);

- высокая целевая ориентация;

- привлечение персонала предприятия к принятию решений;

- учет важности человеческого фактора;

- поощрение творчества, открытости информации, инициативы;

- мотивация привлечением и поощрением к управлению;

- формирование сильнойоргкультуры[15, С. 72].

Черты консультативного подхода:

- руководители развивают персонал и консультируются с ним;

- руководители мотивируют персонал к обучению;

- руководители уважаемы подчиненными.

Характеристика партисипативного подхода:

- всесторонний обмен информацией;

- часто коллективная ответственность за решения;

- применение коллективных методов принятия решений;

- субординация.

Демократический стиль управления обеспечивает сплочение коллектива, формирование высокой лояльности к организации, поощрение инициативы и развивает творческую активность сотрудников, формирование обширной зоны проявления и ресурсного поиска яркой индивидуальности талантливых работников[7, С. 88].

Демократический стиль руководства МакГрегором обосновывается в теории «У», сущность которой в том, что при отношении к работникам как к главной ценности они тогда могут сделать намного больше, поскольку средний человек по своей природе имеет ориентацию на развитие и творческий труд. Для нормального человека, по мнению МакГрегора, для которого успех является вознаграждением, труд является все более привлекательным и естественным[2, С. 92].

Г. В. Щекиным выделяются следующие разновидности авторитарного стиля:

1. Харизматический, при котором признаются выдающиеся лидерские качества, а поэтому лидер может пожелать от подчиненных любой жертвы и не обязан о заботиться них.

2. Патриархальный - все повинуются руководителю, а руководитель всех считает не доросшими до принятия управленческих решений.

3. Бюрократический, который характеризуется волокитой, бюрократизмом, «канцелярщиной»[3, С. 73].

4. Автократический - управление осуществляется аппаратом посредством подчиненных инстанций. Данный стиль больше присущ институтам, государству, предприятиям, чем отдельным людям.

Довольно распространенные шесть стилей поведения лидера, отражающие гендерные аспекты поведения руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- ориентированный на задачу, либо деловой;

- ориентированный на взаимоотношения, либо межличностный;

- коллаборативный, который основан на сотрудничестве с работниками;

- структурирующий (директивный).

Дополнительными одномерными стилями управления являются патернализм, фасадизм и оппортунизм[11, С. 69].

1. Патернализмом (матернализмом) является разновидность авторитарного стиля, при котором решения руководитель принимает единолично и выдаёт как команды. Руководитель здесь выступает великодушным диктатором, высокомерным и снисходительным, который ожидает слепого подчинения. Матернализм отличен от патернализма полом (женский) управленца. Одной из характеристик руководителя является великодушный автократ, который терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, однако не терпящий публичных возражений. Работники зависимы от прихотей руководителя, причем они останавливаются в своем развитии, поскольку не стремятся к независимости убеждений и мышления. Здесь имеет место мотивирование страхом наказания, но оно минимально[2, С.89].

Руководители проявляют инициативу до тех пор, пока работники ему доверяют и выполняют те задачи, которые от них требуется. Руководители-патерналисты считают своим долгом учить людей, они имеют твердые убеждения и активно пропагандируют их[6, С. 71].

Оппортунистом называется руководитель, который действует лишь для достижения личного успеха, при этом не имея четких определенных принципов и нужной социальной ответственности для его статуса. Главной его целью является быть исключительным, всегда находясь в центре внимания, быть наверху. Поведение оппортуниста определяется тем, с кем он имеет дело[5, С. 34].

Оппортунисты проявляют инициативу на базе точно рассчитанного риска, направленной на эгоистические интересы. Они избегают обратной связи, которая может на их ошибки указать.

Результатом является то, что личная выгода в краткосрочном периоде приводит к долгосрочным убыткам для предприятия.

Интерпретировать оппортунистическое поведение при нарушении обязательств косвенного или прямого партнерства весьма сложно. Точнее сказать, случаи нарушения обязательств легко объяснить, но трудно доказать, поскольку субъекты оппортунистического поведения для своей защиты используют изощренную систему формальных и демагогических аргументов и приемов, посредством которых смягчаются или сводятся на нет санкции относительно их. Сами же технологии по увеличению выгоды, используемые оппортунистами, многовариантны и изощренны[2, С. 64].

2. Фасадизм проявляется тогда, когда руководители стремятся избежать саморазоблачения посредством сокрытия истинных целей: стремления к господству, контролю, власти и др.

Руководители-фасадисты создают позитивную репутацию, которая помогает поддерживать обман. Конфликты применяют для получения дополнительных преимуществ[7, С. 91].

Многомерные стили руководства характеризуются наличием нескольких подходов к сотрудникам. К примеру, в «управленческой решетке» Мутона и Блейка весь объем работ управленца представляется в форме решетки, в которой между собой перекрещиваются самые разные стили руководства зависимо от сосредоточенности на человеке и на производстве (рисунок 1).

Стиль управленца соответствует позиции 1.1 тогда, когда он принимает управленческое решение, предложенное другими, присоединяется к стилю поведения и мнению других, пытаясь тем самым всегда оставаться нейтральным.

Преобладание стиля, который соответствует позиции 1.9, приводит к созданию дружеского климата, заботы о сотрудниках. Здесь требуется обучение в таких областях, как планирование, организация, контроль, принятие решений[2, С. 92].

Стиль, который соответствует позиции 9.9, называется групповым управлением. Здесь руководители все силы отдают работе, для них важно, чтобы решения, которые принимаются, были творческими и здоровыми, чтобы они встречали одобрение и понимание. Сотрудники следуют за ними, их большие успехи обуславливаются преданностью своей работе. В таком коллективе взаимоотношения основаны на уважении и доверии[5, С. 34].

Высокая эффективность работы в случае, указанном под номером 9.1, достигается в тех случаях, когда для выполнения задач не требуется творческого подхода. В таких случаях руководителю необходимо уделять больше внимания обучению в сфере развития персонала, коммуникации, мотивации и пр.

Рисунок 1 - «Управленческая решетка» Мутона и Блейка[8, С. 99]

При стиле управления 5.5 могут быть достигнуты хорошие результаты посредством балансирования требований производительности труда и сохранения условий с целью поддержания нормального социальной и психологической атмосферы в коллективе. Для руководителей важно реализовать осуществимые цели, даже если они небезупречны. В случае появления новых идей, представлений, взглядов, которые отличаются отих собственных, они ищут среднюю позицию[8, С. 33].

Руководитель, признающий важность как первичных, так и вторичных потребностей своих работников, должен добиваться положения, при котором сотрудники становятся его последователями и единомышленниками. За лидером идут тогда, когда есть уверенность, что лидер может гарантировать наилучшим образом достижение того, к чему стремится организация. Если руководитель оценивает неправильно настроения и потребности своих подчиненных, то никто за ним не пойдет. Руководители должны искать возможности индивидуального подхода к конкретному работнику, не нарушая установленных в организации требований к дисциплине и порядку.

Альтернативный подход к решению задачи эффективного менеждмента - это трехосевая таблица Реддина, расширяющая сетку Блэйка с помощью добавления 3-го фактора – эффективности. Реддин определяет 8 стилей управления[2, С. 93]:

- администратор, обеспечивающий принятие эффективных решений;

- соглашатель, подверженный влиянию;

- доброжелательный автократ, знающий и получающий, чего хочет, сохраняя дружелюбное окружение;

- автократ, который заинтересован только в текущих вопросах;

- прогрессист, имеющий доверие к подчиненным, озабоченный их развитием как личностей;

- миссионер, заинтересованный в гармонии;

- бюрократ, заинтересованный в соблюдении процедур и правил, четко контролирующий ситуацию в личных интересах[2, С.94];

- дезертир, являющийся пассивным.

Данные стили рассматриваются исходя из следующих трех факторов:

- ориентация на задачи (характеризуется контролем, планированием, организацией);

- ориентации на отношения, характеризующейся доверием, уважением к идеям сотрудников);

- эффективности (степени, при которой управленец достигает высших требований, которые предъявляются к данной должности)[2, С.94]..

Эта теория выделяет стили «миссионер», «автократ», «дезертир» и «соглашатель» как менее эффективные, чем стили «доброжелательный автократ», «прогрессист», «бюрократ» и «администратор».

Ситуационная модель Фидлера предсказывает эффективность рабочей группы, которая ведома лидером, и выражает значительную зависимость стиля руководства от конкретной ситуации. Модель показывает путь изменения ситуации в случае, если по каким-то причинам нельзя сменить менеджера, и дает возможность ему самому изменить ситуацию у.

К. Левин подчеркивает важность социального аспекта положения и утверждает, что правильное понимание конкретного положения зависит от определенных «целей, стимулов, социальных связей, потребностей», которые принадлежат некой личности, и более общих характеристик - «степени свободы или атмосферы»[8, С. 33].

Теория жизненного цикла Кена Бланшара и Поля Херси делает упор на формирование стилей управленческого воздействия зависимо от степени зрелости управленческого объекта. Зрелость включает 2 составляющие и определяется желанием и способностью выполнять поставленную задачу:

1) психологическую зрелость, проявляющейся желанием выполнять работу либо мотивированность работников (лояльность к выполняемым задачам, целям, руководителю). Высокий уровень данной составляющей у последователей от лидера не требует больших усилий по воодушевлению сотрудников к работе, поскольку они уже внутренне замотивированны;

2) профессиональная составляющая – это знания, навыки и умения, опыт, уровень компетентности (способности в целом). Высокий уровень этой составляющей значит, что последователи не нуждаются в указаниях и директивах.

Выделяют 4 стадии зрелости последователей:

1) Люди не желают и не способны работать.

2) Люди не способны, однако желают работать. У них присутствует мотивация, но нет умений и навыков.

3) Люди не желают работать, но способны.