Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность менеджмента человеческих ресурсов).pdf

• годовая выработка выросла с 3470,20 до 3830,20 тыс. руб. в связи с ростом объема продаж;
• дневная выработка снизилась с 16,52 до 16,30 тыс. руб. по причине роста количества рабочих дней;
• часовая выработка снизилась с 2,17 до 2,14 тыс. руб. в связи со снижением дневной выработки;
• трудоемкость в человеко-днях не изменилась;
• трудоемкость в человеко-часах увеличилась с 0,46 до 0,47 чел.-час.

Таким образом, в целом эффективность использования трудовых ресурсов предприятия снизилась.

С целью выявления проблем в менеджменте человеческих ресурсов ООО «Цифровой гардероб» был проведен опрос работников по анкете, представленной в приложении Г, то есть был использован качественный метод оценки. Было опрошено 5 работников.

Результаты опроса представлены на рис.3-8.

1. Удовлетворяет ли Вас система адаптации новых работников?

Рис. 3. Удовлетворяет ли система адаптации новых работников, чел.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников удовлетворяет система адаптации новых работников.

2. Удовлетворяет ли Вас система мотивации?

Рис. 4. Удовлетворяет ли система мотивации, чел.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников не удовлетворяет система мотивации.

3. Удовлетворяет ли Вас система развития и обучения персонала?

Рис. 5. Удовлетворяет ли система развития и обучения персонала, чел.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников удовлетворяет система развития и обучения персонала.

4. Удовлетворяет ли Вас сплоченность, психологический климат в коллективе?

Рис. 6. Удовлетворяет ли сплоченность, психологический климат в коллективе, чел.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников не удовлетворяет сплоченность, психологический климат в коллективе.

5. Оцените в целом менеджмент человеческих ресурсов по 5-балльной системе, где 1 – самая низкая оценка, а 5 – самая высокая оценка

Рис. 7. Оценка эффективности менеджмента человеческих ресурсов, чел.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников оценило менеджмент человеческих ресурсов на 3 балла.

6. Какие недостатки в менеджменте человеческих ресурсов Вы бы отметили?

Рис. 8. Недостатки в менеджменте человеческих ресурсов, чел.

Таким образом, в результате анализа менеджмента человеческих ресурсов ООО «Цифровой гардероб», можно было выявить следующие недостатки:

• недостаточный уровень сплоченности коллектива;
• не комфортная психологическая атмосфера в коллективе;
• неудовлетворенность персонала системой мотивации.

Из всего вышесказанного во второй главе, можно сделать вывод о том, что основным видом деятельности ООО «Цифровой гардероб» является розничная торговля одеждой и обувью. ООО «Цифровой гардероб» имеет линейную организационную структуру управления. За 2016-2018 гг. основные финансовые показатели деятельности улучшились. Среднесписочная численность персонала составляет 5 чел. В целом эффективность использования трудовых ресурсов предприятия снизилась. В результате анализа менеджмента человеческих ресурсов ООО «Цифровой гардероб», можно было выявить следующие недостатки: недостаточный уровень сплоченности коллектива; не комфортная психологическая атмосфера в коллективе; неудовлетворенность персонала системой мотивации.

3. Рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО «Цифровой гардероб»

3.1. Мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО «Цифровой гардероб»

В качестве мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО «Цифровой гардероб» предлагается реализовать следующие меры:

1. Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности.

Коллектив – это одна большая семья, в которой каждый выполняет свои обязанности. И когда в «семье» царит взаимопонимание и поддержка, дела идут в гору. Но если в этом рабочем механизме отказываются работать несколько деталей, то все идет нескладно. Поэтому важной частью рабочего механизма является сплочение коллектива.

Для руководителя основной задачей является создание комфортной социально - психологической атмосферы, в которой работники смогут продуктивно в режиме командной работы разрешать текущие вопросы и добиваться высоких результатов. Совместная деятельность облегчает рабочий механизм и повышает эффективность всего отдела. Большинство людей при выборе работы предпочитают комфортную обстановку в коллективе высокой заработной плате.

Каждый работник обладает индивидуальным характером и собственной точкой зрения, поэтому каждый воспринимает трудовой механизм по-разному. Для качественного и плодотворного взаимодействия коллектива значительную роль играют не личностные особенности работников, а их эффективное сочетание и взаимодействие.

Тренинги на сплочение коллектива могут быть разные по формату:

• деловые игры
• спортивные состязания
• веревочные курсы (тимбилдинговые мероприятия с выездом на природу и прохождением различных испытаний)
• создание арт-объектов, видеороликов, творческие мастерские, фотосессии, кулинарные поединки и многое другое.

В обязанности руководителя входит создание атмосферы, направленной на адаптацию и внедрение всех индивидуальных свойств работников в единый рабочий механизм.

2. Проведение корпоративных вечеров для улучшения психологической атмосферы в коллективе.

Одним из основных факторов, определяющих успешную деятельность компании, является про­фессионализм работников, в особенности это касается сферы розничных продаж. Грамотные и дружелюбные работники зачастую определяют отношение к компании со стороны клиен­тов, непрофессиональное же обслуживание может нанести ощутимый вред имиджу организа­ции даже при самой грамотной рекламной политике. Таким образом, одним из важнейших во­просов для руководителя магазина розничных продаж является поддержание эффективности работы персонала, в частности поддержание высокой лояльности и низкой текучки кадров, к примеру, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Нормальная атмосфера в компании всегда позитивно воздействует не только на психологию каждого работника, но и иные показатели компании.

Если климат позитивный, то выделяются следующие признаки этого:

• доверие между коллегами и к начальству;
• чувство стабильности, защищенность;
• всеобщая готовность справляться с трудностями;
• оптимизм;
• приятное взаимодействие между работниками; симпатии и поддержка между работниками;
• уверенность, внимание;
• настроенность на компромисс;
• допустимое свободомыслие;
• желание развиваться.

При противоположном положении вещей возникают отрицательные последствия, которые даже могут быть необратимыми.

Для успешного развития, а так же создания и поддержки внутреннего корпоративного духа предприятия, частной или государственной организации существуют разные способы. Самым значимым из них является проведение с работниками корпоративной вечеринки. Поводом для ее проведения может служить годовщина или какое-то  значимое событие организации, совместное празднование корпоративного Нового Года, Дня Влюбленных, 8 Марта, профессионального или любого другого праздника.

Корпоративная вечеринка чрезвычайно важна для организации, ведь она сплачивает коллектив.

Многие руководители жалуются, что у них в коллективе нет взаимопонимания. Руководители сами виноваты в этом, ведь кадровая политика предприятия стабильна тогда, когда в коллективе царит гармония. Чтобы сплотить коллектив нужно организовать какую-то встречу в неформальной обстановке. Это не обязательно должно быть громкое застолье, а может быть выезд коллективом на природу, туристическая поездка, банкет и т.д.

Празднование любого из перечисленных праздников может стать хорошей традицией и прекрасной мотивацией для успешной работы каждого работника, стремящегося стать частью единой команды.

Корпоративная вечеринка — это непременный атрибут любой организации. От частоты и качества ее проведения зависит морально-психологический климат в коллективе, его успехи и дальнейшая работа. 

О благоприятном влиянии теп­лой дружественной атмосферы в коллективе на производитель­ность и эффективность работы компании сказано немало, как и о пользе неформальных встреч среди работников. Поэтому предположим, все положитель­ные последствия проведения данного мероприятия осознаны и решение принято — корпоратив­ная вечеринка должна иметь мес­то. Остается самое важное — оп­ределить тематику, место, состав и сценарий праздника. Первый момент, определяющий все ос­тальные составляющие праздни­ка, — цель либо повод проведе­ния корпоративного вечера. 

Однако при всем этом нельзя забывать, что корпоративный праздник при грамотном подходе может быть действенным инстру­ментом для достижения каких-то вполне определенный целей, по­ставленных перед руководите­лем, может помочь преодолеть реальные либо потенциальные проблемы в компании. Четко и качественно продуманный сце­нарий вечеринки может увеличить лояльность работников или значительно улучшить социаль­но-психологический климат в коллективе. Этот метод чрезвы­чайно действенный, однако ис­пользовать инструменты такого рода нужно аккуратно и внимательно: очень часто мене­джеры при проведении меропри­ятий ставят сразу несколько це­лей, и в итоге ни одна из них не будет достигнута.

3. Вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года для улучшения системы мотивации.

Конкурсы, осуществляемые в компании между работниками, являются действенным инструментом мотивации. Ведь соревновательный момент очень важен. Эксперты рекомендуют их активно использовать, так как они помогают увидеть целеустремленность работников, оценить их мотивацию, а также принимать разные решения в сфере управления персоналом. Главное – определиться с целью и правильно подобрать под нее конкурс и, разумеется, вид поощрения.

Прежде чем организовать конкурс, нужно определить, какой цели нужно добиться с его помощью и на какую целевую аудиторию он будет рассчитан. Как правило, внутренние конкурсы проводятся для мотивации работников, развития нужных для компании компетенций, трансляции корпоративных ценностей, сплочения команды и т. д.

В зависимости от цели выделяют несколько типов конкурсов: профессиональные (еще их называют мотивационными); корпоративные (они делятся на творческие и командные);  инновационные (конкурсы идей).

Как правило, наиболее эффективно проведение профессиональных конкурсов в сфере продаж, так как критерии оценки достаточно понятны. К примеру, звания «Лучший работник» или «Торговый представитель года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж. Но это не говорит о том, что конкурсы на звание «Лучший по профессии» нельзя проводить в других сферах. Как уже говорилось выше, главное – разработать четкие критерии. К примеру, для получения звания «Рекрутер года» критерием может быть количество подобранных и прошедших испытательный срок работников. Для «Лучшего маркетолога» – количество проведенных маркетинговых акций и т. п.

Профессиональные конкурсы эффективны на этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура, разработана система оценки персонала. Иначе соревнование может способствовать появлению нездоровой конкуренции, порождая конфликты между работниками. Такая «мотивация» приведет к снижению эффективности работы. К примеру, в одной компании учредили конкурс на звание «Лучший менеджер по работе с клиентами», чтобы увеличить эффективность работы персонала. Но в итоге в отделе по привлечению клиентов начались конфликты, некоторые ключевые работники даже уволились, а показатели эффективности заметно снизились. А дело было в том, что руководитель не учел тот факт, что компания находится на этапе бурного развития, внутренние коммуникации еще не отлажены и недавно введенная система оценки по ключевым показателям деятельности эффективно не работает. Все это привело к нездоровой конкуренции между работниками, и конкурс стал демотиватором.

Как уже говорилось выше, выбор поощрения – очень тонкий момент. Если приз слишком мал, он не будет мотивировать на достижение цели, если велик – соревнование может перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится конфликтами. Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 10 и не более 50 процентов месячного оклада.