Файл: Лидерство, влияние, власть.pdf

Власть экстренных ситуации доступна менеджеру в том случае, если возникает непредвиденная ситуация. В экстренном случае, управление ситуацией и людьми берет на себя тот человек, который компетентен. Это может быть руководитель или любой другой человек, обладающий достаточными знаниями. Власть поощрения Власть поощрения доступна руководителю, которого назначают на данную должность за проявление профессиональных навыков. Данная группа руководителей формируется из рабочего состава. Работник проявляет себя с хорошей стороны, долго работает, поэтому его продвигают по карьерной лестнице.

2.2. Потребность во власти

Многие исследователи не раз задавались вопросом о природе возникновения такого понятия как «потребность во власти», но на сегодняшний день четкого ответа на этот вопрос не существует.

Мнения ученых разделяются: либо это явление возникло в процессе социальной адаптации, либо оно является врожденным.

Но, тем не менее, потребность во власти, в каком либо из своих проявлений, присуща большинству людей. Лица с невысокой потребностью во власти всячески избегают занимать руководящие должности или должности, на которых необходимо влиять на людей.

Они испытывают дискомфорт и неуверенность в себе при одной мысли о таких постах в организации. Напротив, люди с высокой потребностью во власти авторитарны, пренебрежительны к нижестоящим по служебной лестнице, подозрительны, требовательны и прагматичны.

Интересный тест, на основе картинок с неясным, размытым изображением предложил Д. МакКлелланд. Испытуемому необходимо просто рассказать, что он видит на этих изображениях и из его слов складывается цельная картина, показывающая насколько конкретный человек нуждается во власти.

Люди с высокими показателями, как правило, в своих фантазиях используют агрессию, прибегают к манипуляции другими, стараясь вызвать при этом у них чувство вины, либо страха.

Исследователи вывели некую закономерность: если у таких людей не получается реализовать свою потребность во власти (в силу обстоятельств зависимых либо независимых от них), то они часто проявляют склонность к психосоматическим заболеваниям, гипертонии, инсультам, язве желудка.

Работники, обладающие авторитарными характеристиками и трудящиеся в организациях с четкой структурой, где успешность деятельности в первую очередь зависит от неукоснительного соблюдения правил и инструкций, достигают гораздо больших результатов, чем работники с невыраженной потребностью во власти.

Кадры с природным стремлением к власти в таких предприятиях считаются более предпочтительными и уместными.

Если же у людей с высокой потребностью во власти получается добиться желаемого — занимать руководящие должности, то, зачастую, они вводят такой стиль руководства при котором на первых этапах отмечается повышение эффективности работы коллектива, но в дальнейшем имеют место регрессивные тенденции.

К положительным моментам такого стиля руководства можно также отнести общую дисциплину в коллективе и соблюдение субординации. Но необходимо отметить и возможные недостатки: подавление проявления инициативы подчиненных, вытекающая отсюда их пассивность, несвоевременное введение новшеств, большая текучесть кадров.

Редко когда потребность во власти имеет под собой мирную основу, ведь в основном она построена на больших амбициях, честолюбии и стремлении возвыситься над другими людьми.

Согласно теории Д. МакКлелланда, потребность во власти проявляется в виде заинтересованности во влиянии на других людей и получении ощущения удовлетворения от участия в их судьбах.

Помимо этого, так же здесь принимает участие самоутверждение носителя власти за счет других людей.

Несмотря на все вышеперечисленные аспекты, нельзя переоценивать значение потребности во власти в его влиянии на развитие лидерских качеств человека.

Огонь, вода, а также, и медные трубы, которые олицетворяют проверку властью – через все эти испытания нужно достойно пройти любому руководителю, чтобы по праву стать настоящим профессиональным менеджером высокого класса.

Отличие власти от влияния

Успешное руководство организацией основано не только на фактическом выполнении действий, но и на том, насколько хорошо руководители побуждают к действиям подчиненных. Стимулировать к действиям можно при помощи разных методов.

Власть в организации – это право использовать ресурсы, направлять усилия работников на выполнение задач.

Право является ограниченным нормативными документами организации. Власть дает возможность влияния, позволяет руководить действиями работников в интересах организации, ставить задачи, предотвращать конфликты. Чем больше работники зависят от руководителя, тем больше власти у последнего. Обладание властью дает возможность оказывать влияние.

Виды власти:

• основанная на принуждении и страхе;
• основанная на вознаграждении;
• основанная на образе руководителя-эксперта;
• основанная на харизме руководителя;
• основанная на законе, традициях.

И влияние, и власть зависят как от личности руководителя, так и от личности того, на кого они направлены. Абсолютной власти в условиях реальной организации не существует, так как полностью подчинить себе всех людей во всех ситуациях невозможно. Власть закрепляется как на уровнях иерархии, документально, так и отношением работников к руководителю, она определяется степенью их зависимости. В то же время существует власть подчиненных над руководителями, так как без подчинения невозможно существование властных полномочий. Если руководитель использует власть в полном объеме и в одностороннем порядке, это вызывает противодействие у подчиненных. Важно поддерживать баланс власти в организации, чтобы эффективно достигать целей без протестов и недовольства среди подчиненных. Влияние – это один из компонентов, на которые опирается власть. С помощью влияния можно вносить изменения в поведение, отношения других людей. Влияние необходимо там, где существует опасность перехода власти в авторитарную. Руководитель должен искать возможности сотрудничества с подчиненными, чтобы иметь возможность оказывать влияние на них.

Формы влияния:

• убеждение;
• участие в управление (делегирование полномочий).

Делегирование – это передача подчиненным части ответственности и прав на совершение операций или согласование ряда действий.

У делегирования есть несколько уровней (делегирование деятельности, ответственности, прав и ответственности, авторства действий).

Преимущества делегирования:

• появление дополнительного времени у руководителя;
• возможность решить задачи высокого уровня;
• более глубокая оценка потенциала подчиненных;
• мотивация;
• развитие навыков высшего уровня у подчиненных;
• активация кадровых резервов.

Недостатки делегирования:

• затраты времени на организацию;
• риск принятия неверных решений или ошибочных действий;
• дополнительная нагрузка подчиненных;
• в организации может не найтись подчиненных с достаточной квалификацией.

При делегировании существует опасность появления сомнений у подчиненных, чтобы этого избежать, нужно обговорить возможности развития ситуации заранее. Делегирование не будет успешным, если руководитель включается в ход работы и начинает давать новые распоряжения. Существует риск делегирования только одним и тем же сотрудникам, что снижает мотивацию остальных. Для успешного делегирования нужно распланировать действия, обсуждать процесс делегирования с подчиненными, давать возможность закончить работу, осуществляемую в рамках делегирования.

Существует несколько методов, при помощи которых можно усилить влияние на сотрудников:

• 1. Консультации. Исполнитель вовлекается в процесс принятия решений, его мнение учитывается при формировании решения проблемы.
  2. Аргументация. Исполнителя убеждают при помощи ряда строго выстроенных фактов, логических цепочек.
  3. Апелляция к лучшим качествам исполнителя. Обращение к сильным сторонам работника повышает мотивацию, помогает убедить сделать что-либо.
  4. Давление коллег. Другие работники привлекаются, чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя.
  5. Торг. Вознаграждение в обмен на определенные действия или результат.
  6. Использование властных полномочий. Больше относится к реализации власти, но если использование полномочий не закреплено документально (нет письменных распоряжений и т.д.), то можно отнести к виду влияния на работников.
  7. Апелляция к высшему руководству. Высшее руководство привлекается чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя.

Чтобы эффективно использовать влияние, руководитель должен учитывать ряд факторов:

• действия, которые должны быть выполнены, - необходимые и актуальные;
• исполнитель должен ожидать, что выполнение действий приведет к удовлетворению не только потребностей руководителя, но и его собственных;
• исполнитель должен быть уверен, что его действия оправдают ожидания руководителя (или шанс на это высок).

Глава 3. Исследования в области лидерства и власти

3.1. Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «Х» и «У». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный стили руководства. Подчинённым даётся почти полная свобода в определении своих целей и контролем за своей работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется либеральным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своём знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большого объёма работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. При либеральном руководстве, объём работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражаются предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учёными бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворённости.

3.2. Исследования влияния страха в рабочей среде

Рабочая среда обеспечивает множество возможностей усиливать власть на базе страха и принуждения, поскольку именно в ней удовлетворяются многие наши потребности. Например, практически все люди боятся увольнения. В определенных условиях использовать страх настолько легко, что некоторые менеджеры делают это очень часто, ведь даже намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности, как правило, дает результаты немедленно. А если подчиненные эффективно защищены от грубости, менеджеры могут воспользоваться для формирования страха более утонченными методами.

Исследования показали, что страх может быть весьма эффективным методом влияния, если при этом предлагаются конкретные рекомендации относительно правильных действий. Эта методика используется в некоторых телевизионных рекламных роликах. Вспомните, например, ролик, в котором люди едут на эскалаторе на небеса, и им говорят, что им следовало застраховаться, чтобы защитить своих родных.

Изначально основной целью ориентированных на страх методов были «синие воротнички», но именно чрезмерное использование этих методик привело к созданию и укреплению профсоюзов. Сегодня профсоюзы сами умело используют методы принуждения и научились настолько надежно защищать своих членов, что иногда их трудно уволить, даже имея на это веские причины.