Файл: Лидерство, влияние, власть.pdf

В демократическом стиле управления важны рабочие и личностные качества лидера. Его должны уважать, считать профессионалом в своем деле и примером для подражания. Руководитель, которого не уважает коллектив, не сможет выстроить демократическую линию общения.

Управленец-демократ обычно становится впереди «упряжки» и тянет на себе больше, чем каждый отдельный член коллектива. Видя увлеченность и высокий уровень ответственности руководителя, подчиненные стараются не отставать от него.

Еще один психологический фактор – приобщение к принятию решений, что в некотором смысле уже можно считать наградой. Чувствуя свою роль в управлении компанией, сотрудник получает дополнительный стимул.

У людей есть потребность чувствовать себя нужными и значимыми. Руководитель-демократ реализует эту потребность, получая взамен самоорганизующихся инициативных сотрудников, готовых отвечать за последствия своих действий.

Демократический режим набирает все большую популярность среди управленцев, поскольку обладает рядом неоспоримых достоинств.

Плюсы:

• В коллективе царит дух дружеской поддержки, уважения и понимания, что значительно повышает работоспособность и мотивацию.
• Если у работника возникают вопросы или проблемы, он не стесняясь может обратиться к руководителю. Это помогает вовремя устранять неполадки и избегать ошибок.
• При возникновении новых задач или проблем руководитель может использовать знания и смекалку всего коллектива – хорошие специалисты подскажут множество вариантов решения и неординарных творческих подходов.
• Сотрудники чувствуют ответственность за принятые решения и стараются хорошо выполнять свою работу.

Не существует идеального стиля управления, и даже демократическому руководству придется столкнуться с некоторыми недостатками.

Минусы:

• Демократический стиль управления характерен медлительностью в принятии решений. Необходимо обсудить проблему с коллективом, учесть мнения, найти лучший вариант. Это не подходит для предприятий, где случаются непредвиденные ситуации, требующие незамедлительных действий и молниеносного принятия единоличных решений.
• Необходимо четко различать доверительные демократичные отношения в коллективе и бесконтрольность, разболтанность и отсутствие твердого стержня у начальника. Эту черту легко переступить, и восстановить дисциплину крайне сложно.
• Несмотря на коллегиальность, финальное решение все равно принимает руководитель и несет за него наибольшую часть ответственности. Например, если работник взял на себя невыполнимую задачу и завалил ее, руководитель повинен в том, что не смог отличить желаемого от действительного. В случае, когда начальник перекладывает всю вину на подчиненного, у того появляется чувство разочарования и нежелания работать дальше.

Эти недостатки скорее являются особенностями стиля, их нужно понимать и правильно прорабатывать, чтобы они не стали камнями преткновения и не выросли в проблемы.

Адаптивное лидерство

Адаптивное лидерство – это модель лидерства, которая была представлена Рональдом Хейфецом и Марти Лински. Хейфец определяет ее как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и выхода в конце победителем.

Восприятие лидерства в настоящее время значительно изменилось, по сравнению с прошедшими годами. Идея, когда одна героическая личность самостоятельно достигает результатов путем принуждения, считается устаревшей. Сегодня лидерство рассматривается как командный вид спорта. Менеджеры компании и другие люди на руководящих должностях теперь работают вместе со служащими для достижения целей и внесения изменений.

Однако принимая во внимание переменчивость и неопределенность корпоративного мира, руководители часто сталкиваются с трудностями, действуя сообразно обстоятельствам. Чтобы выжить и процветать в деловом мире, необходимо добиваться особенно высоких результатов. Корпоративные лидеры должны применять новые стратегии и техники для преодоления любых возникающих проблем, и именно в этом заключается назначение адаптивного лидерства.

Модель адаптивного лидерства выделяет два вида проблем: технические и адаптивные. В отношении технических проблем уже имеется адекватный, заранее определенный ответ, и для их решения требуется один или несколько экспертов, обладающих репутацией надежного партнера. В целом, технические проблемы являются проблемами механического характера и решаются профессионалами.

Для решения адаптивных проблем нет никаких готовых ответов. Кроме того, нет установленного свода правил или процедур, направленных на рассмотрение вопросов. В большинстве случаев, определение проблемы сформулировано нечетко, и технических решений нет. Именно в подобных ситуациях опыт адаптивного лидерства становится целесообразным. Адаптивный лидер сначала помогает определить проблему, а затем мобилизует своих коллег для разработки возможных решений.

Четыре основных принципа адаптивного лидерства:

1. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – это способность распознавать собственные чувства и чувства других людей. При этом понимании адаптивный лидер способен укрепить доверие других участников и установить прочные взаимоотношения.

2. Организационная справедливость

Еще одним фундаментальным принципом адаптивного лидерства является воспитание культуры честности. Адаптивные лидеры знают оптимальные стратегии для нормального функционирования организации. Также они знают лучшие способы внедрения этих изменений, поэтому люди принимают их. Адаптивные лидеры готовы учитывать мнение других людей и тем самым убеждать их в том, что они значимые и уважаемые.

3. Развитие

Адаптивное лидерство предполагает изучение нового. Если одна из техник не дает желаемых результатов, адаптивный лидер стремится найти новые стратегии, которые будут работать. Благодаря применению новых методов, происходит профессиональный рост и развитие сотрудников и компании.

4. Характер

Адаптивное лидерство подразумевает наличие характера – проницательности и креативности. Адаптивные лидеры не всегда могут быть правы, но они пользуются уважением тех, с кем работают, и выполняют то, что рекомендуется.

Существуют определенные характеристики, которыми должен обладать каждый адаптивный лидер, включая:

• Способность увязывать организационные изменения с основными ценностями, возможностями и устремлениями заинтересованных сторон.
• Способность создавать такие условия, которые учитывали бы разнообразие взглядов и использовали бы преимущества коллективных знаний на благо организации.
• Адаптивный лидер понимает, что изменения могут быть болезненными. Соответственно, он может предвидеть и противодействовать любому нежелательному поведению со стороны товарищей по команде.
• Понимание, что крупномасштабные изменения – это поэтапный процесс, требующий настойчивости и готовности выдержать давление, сопутствующее этим переменам.
• Проактивность, поиск возможностей и вложение необходимых ресурсов для развития.
• Способность признавать свои ошибки и изменять или отказываться от неэффективных стратегий.
• Открытость для экспериментов и принятия рискованных решений.
• Поощрение и стимулирование инновационной деятельности сотрудников.

Как и предсказывал Хейфец, адаптивное руководство действительно имеет некоторые проблемы. Эта модель лидерства полностью связана с экспериментированием, получением новых знаний и внесением ряда корректировок в работу компании. И только благодаря изменению подходов и корректировке стратегии можно поддерживать темпы перемен и развиваться.

Вместе с тем, изменить ценности и представления людей гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Внесение изменений требует от вас некоторой жесткости к прошлому. Например, если вы хотите внедрить новую маркетинговую стратегию, в первую очередь, необходимо принять тот факт, что действующие методы маркетинга неэффективны. Большинство менеджеров высшего звена неохотно отказываются от долгосрочных стратегий, положивших начало деятельности их компаний. Однако использование старых методов влечет за собой отказ от получения благ, обусловленных применением новых техник.

Еще одной проблемой адаптивного лидерства является создание условий для различных форм сопротивления. Их источником могут быть инициативы работников, других заинтересованных сторон компании или клиентов. Наиболее распространенные методы препятствия внесению адаптивных изменений – оттеснение, отвлечение или нападение. Если вы заметите проявление какого-либо из этих действий, есть вероятность, что ваши сотрудники неохотно принимают новую стратегию, которую вы пытаетесь применить.

Возможно, самой большой проблемой адаптивного лидерства является неготовность лидеров прислушиваться к мнению других людей. Как было указано выше, адаптивное лидерство связано не столько с властью, сколько с коллективной работой. Теоретически, адаптивные лидеры должны быть готовы выслушивать и применять рекомендации коллег и клиентов.

Однако на практике лишь немногие лидеры готовы выслушать людей, не согласных с ними. Такие лидеры не понимают, что выслушивание мнений не обязательно означает отказ от индивидуальных целей. Это попросту предполагает, что вы лучше информированы о потребностях своих работников. Таким образом, вы повышаете эффективность своих усилий по внесению изменений.

Искусство лидерства

Лидер — это человек, который может влиять на поведение других людей, брать на себя ответственность, последовательно идти к достижению конкретных целей и вести за собой команду. А команда, в свою очередь, признает за ним право принимать решения в особо важных ситуациях. Архивы, учебники, расследования биографов рассказывают нам о лидерах разных времен, которые вели за собой народ, творили историю, меняли уклад жизни целых государств. А вообще, лидер – достаточно широкое понятие. Его можно толковать с точки зрения политики, психологии, философии, взглядов известных людей, мудрых книг или современных журналов. Лидер – это не обязательно человек с выдающимися природными способностями, наивысшим показателем IQ. Это, в первую очередь, человек, обладающий интуицией, проницательностью и коммуникабельностью. Существует мнение, что лидерами не рождаются, а становятся. Хотя для этого и нужны некоторые задатки, но, в целом, можно согласиться. Чтобы стать лидером, нужно воспитывать себя соответственно, учиться ставить себе цели и приоритеты. Лидерство начинается с умения контролировать самого себя, и, прежде всего, свои мысли и эмоции. Ведь, как мы все знаем, от наших мыслей и эмоций зависит вся наша жизнь. Перед тем, как управлять и вести за собой других людей, мы сначала должны научиться управлять тем человеком, которого мы видим каждый день в зеркале. Люди, которые добились лидерства, ненастоящие, ведь они испытывают в первую очередь неуверенность в себе, они хотят показать, насколько они важны в этом мире, и потому стараются подчинять других людей и управлять ими только для того, чтоб поднять собственную самооценку. Истинные же лидеры становятся лидерами по выбору других людей. Они не стремятся к лидерству, просто другие люди чувствуют сильную личность, которая способна позаботиться о них, и притягиваются к ним. Обществу нужны личности, нацеленные на результат, достигающие его быстро и выгодно для дела и ведущие к нему всю свою команду. Способности к лидерству наиболее востребованы там, где есть высокая конкуренция, где нужно оперативно принимать решения, проявлять инициативу, внедрять что-то совершенно новое и непривычное. Без умения зажечь людей не стать ни хорошим продавцом, ни менеджером, ни тем более начальником. И все же доминировать над другими хочется далеко не всем. Можно быть яркой индивидуальностью, а заводилой при этом не быть. Многим достаточно творчески проявляться в работе и расти профессионально. Настоящий лидер обязательно должен быть оптимистом. За человеком с вечно кислым выражением лица вряд ли потянутся другие. А еще он должен любить людей. Ну как же можно хорошо управлять теми, кого не любишь? Если вы хотите, чтобы люди за вами шли, проявляйте о них заботу, выказывайте заинтересованность, вникайте в проблемы, учитесь слушать и будьте терпимы к их слабостям. Будьте профессионалом в своем деле – это очень важно. Вряд ли лидером может стать некомпетентный человек. И еще: чтобы вести других, вы должны обладать широким кругозором, быть смелым и решительным, не бояться трудностей, а они будут в любом случае. Показывайте уверенность всем своим видом, верьте себе. При разговоре держите голову прямо, смотрите в глаза своему собеседнику. Четко излагайте свои мысли и по возможности не употребляйте слов, придающих вашей речи оттенки неуверенности и лишней мягкости: “как бы”, “вроде бы”, “наверное”, “я так думаю”, пользуйтесь словами “считаю” и “уверен”. Все в вашем разговоре должно быть предельно четко, кратко и понятно.

Глава 2. Влияние и власть

2.1. Власть

Власть представляет собой одну из частей человеческих отношений. Власть воспринимается как возможность принудительного влияния человека на других людей. Если у человека есть ресурсы для влияния, такие как авторитет, образование, экономические инструменты, традиции, то он может влиять на решения других людей. Власть – это привилегия, которая доступна людям с исключительными ресурсами.

Виды власти:

• Традиционная власть – власть предоставленная законом.

Метод воздействия – закон

• Примерная власть – власть эталонная.

Метод воздействия – личностные характеристики

• Принудительная власть.

Метод воздействия - страх

• Власть экстренная.

Метод воздействия – ситуационные особенности

• Власть поощрения.

Метод воздействия – позитивная поддержка

Традиционная власть в менеджменте передается или назначается приказом. Менеджер получает все законные инструменты воздействия, стимулы и дополнительные преимущества. Его инструмент – законодательная власть. Он не ведет устных переговоров с персоналом. Все осуществляется через приказ. Работник знакомится с текстом документа и ставит свою резолюцию. Обсуждения не допускается. Такая власть доступна назначенному или государственному управляющему. Перейдем к рассмотрению эталонной власти.

Эталонная власть, или власть примеров, в отличие от традиционной может использовать другие инструменты воздействия. Менеджер также назначается приказом, но на этом сходства заканчиваются. Власть примеров имеет другую структуру. Она базируется на положительных примерах, которые адаптируются для предприятия. Руководитель является не только ведущим звеном, но и примером, эталоном. Данный вид власти могут использовать руководители с большим опытом работы и эффективностью. Работник стремится подражать руководителю, стать, таким как он. К сожалению, таких руководителей очень мало. В большинстве предприятий работают менеджеры с принудительной властью.

Менеджеры, награжденные принудительной властью, достаточно авторитарны. Это происходит потому, что данный тип управленцев не уверен в себе и своих способностях. Поэтому, в качестве основного инструмента воздействия используется страх. Менеджер не обладает необходимым авторитетом, поэтому просто запугивает персонал высокими штрафами или увольнением. Частично или первое время, данный инструмент эффективно работает, но, со временем работники привыкают и перестают бояться руководителя, штрафов и увольнения. Поэтому менеджеру придется искать другой способ воздействия.