Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя может вырасти до такой степени, что подорвет воздействие руководства и формирует на предприятии дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников^[33].

Те, кто считает, что демократический или ориентированный на человека стиль руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают следующим образом: стиль руководства влияет на удовлетворенность и на качество функционирования предприятия. Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно использовать, всегда увеличивает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда приводит к высокой производительности труда^[34].

В ситуации, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль руководства может сократить степень удовлетворенности. Однако участие сотрудников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, которые находятся более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому, если руководитель хочет, чтобы предприятие развивалось, эффективно работало и приносило прибыль, его задача - найти такие рычаги управления, которые бы создали эффективный стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя^[35].

Выводы

Стиль руководства или управления - это гибкая манера поведения руководства, в отношении сотрудников, которая корректируется со временем, согласно ситуации. Проявляется стиль руководства в способах выполнения управленческой деятельности, подчиненных руководителю сотрудников. Стиль руководителя - это система типичной и относительно стабильной методологии воздействия руководства на сотрудников с целью эффективного выполнения управленческих функций и тем самым стоящих перед предприятием целей.

В процессе исследования было выявлено, что стиль руководства зависит от таких факторов, как взаимоотношения руководителя и подчиненных, степень полномочий руководителя, степень мотивации, а также личностные качества руководителя. Личность руководителя и его стиль управления играет огромную роль на качество межличностных отношений в организации. Работа руководителя должна быть направлена на достижение определенных результатов, поэтому управленец, сориентированный на эффективный стиль руководства, сможет достичь этих результатов.

00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000

ГЛАВА 2. ИсследованиЕ стиля РУКОВОДСТВА В ПАО «Мегафон»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Мегафон»

ПАО «МегаФон» – ведущий российский универсальный оператор связи. Компания занимает лидирующее положение на рынке по предоставлению услуг мобильного Интернета, а также являемся вторым оператором по размеру выручки и количеству активных абонентов мобильной связи среди «Большой тройки». Компания фокусирует свое развитие на российском рынке, а также через дочерние компании предоставляем услуги связи в республиках Таджикистан, Абхазия и Южная Осетия.

Организационная структура компании представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ПАО «Мегафон»^[36]

«МегаФон» придает большое значение системе корпоративного управления, считая прозрачность менеджмента и процесса принятия решений, а также открытость информации о деятельности компании ключевыми факторами эффективного роста и устойчивого развития.

В целях эффективного функционирования системы корпоративного управления в ПАО «Мегафон» действует институт Корпоративного секретаря, который обеспечивает соблюдение всеми органами управления компании принципов корпоративного управления.

Бизнес-модель компании представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Бизнес-модель ПАО «Мегафон»

Сотрудники – важнейшее конкурентное преимущество ПАО «МегаФона» и основа успешного развития нашего бизнеса. Кадровая политика компании ориентирована на развитие корпоративной культуры, повышение вовлеченности персонала в бизнес компании и его ответственности за результат, расширение возможностей для развития сотрудников, их мотивации и поддержки.

Динамика численности персонала компании в 2016-2018 гг. представлена на рис. 4. По данным рис. 4 видно, что в 2017 г. численности персонала увеличилась на 5 676 чел., или на 20,65 %. В 2018 г. произошло некоторое сокращение численности – на 147 чел., или на 0,44 %.

2016 2017 2018

Рисунок 4. Динамика численности персонала ПАО «Мегафон»

В таблице 1 представлена структура персонала по уровню образования.

Таблица 1

Структура работников ПАО «Мегафон» по уровню образования, %

Как видно из данных таблицы 1, существенных изменений в структуре персонала по уровню образования в исследуемом периоде не происходило. Большая часть административно-управленческого персонала и специалистов имеют высшее образование. Среди торгово-оперативного персонала и вспомогательных рабочих большая часть работников со средне профессиональным образованием. Положительным является то, что в 2018 г. увеличение специалистов происходило за счет приема работников, имеющих высшее образование. Кроме того, увеличился удельный вес торгово-оперативного персонала, имеющего специальное образование, а имеющего общее среднее, напротив, сократился.

Таким образом, численность и структура персонала в 2016-2018 гг. стабильна. В квалификационной структуре персонала происходят положительные изменения – увеличивается удельный вес специалистов, имеющих высшее образование и торгово-оперативного персонала, имеющего специальное образование.

2.2. Анализ стиля руководства в ПАО «Мегафон»

Для изучения наиболее распространенного стиля управления в Пензенском филиале ПАО «Мегафон» было проведено исследование с использованием интернет-анкетирования на портале Google Формы, в котором респондентами выступили руководители структурных подразделений филиала (департаментов и отделов) и их непосредственные подчиненные. Для проведения интернет-анкеты на портале Google Формы использовалась анкета, составленная специалистом в области социальной, организационной и экономической психологии Анатолием Лактионовичем Журавлёвым.

Анализ ответов руководителей структурных подразделений филиала показал, что 11% опрошенных руководителей в своей работе часто опираются на общественные организации, 34% большинство вопросов принимают совместно с коллективом на общих собраниях, 33% поддерживают внедрение различных форм самоуправления в управляемом коллективе, что характеризует данных руководителей с демократической стороны. Остальные 22% самостоятельно решают большинство вопросов и никак не привлекают к этому подчиненных. Такие руководители используют авторитарный стиль управления.

Кроме этого ни одного из руководителей филиала не удовлетворил ответ «некоторые важные дела решаются фактически без моего участия, мои функции выполняют другие», что свидетельствует об отсутствии использования методов либерального стиля управления (рис. 5). Все это свидетельствует о том, что большинство руководителей филиала поддерживает инициативу со стороны подчиненных в принятии различных решений и придерживаются коллегиального стиля управления.

Пятая часть управленческого персонала считает рациональным «держать власть в своих руках» и не давать подчиненным право на участие в управлении организации. И абсолютное большинство руководителей филиала не приемлют попустительского управления в отношении руководства организации и не позволят, чтобы важные дела решались без их участия.

Рисунок 5. Методы руководителей Пензенского филиала ПАО «Мегафон» по привлечению подчиненных к выработке решений

Проведенная диагностика стилей руководства в Пензенском филиале ПАО «Мегафон» после обработки данных позволила сформировать совокупный стиль управления и сделать вывод о том, что в данной организации преобладает демократический стиль руководства.

Кроме руководителей филиала респондентами стали их непосредственные подчиненные. Им были предложены те же самые вопросы, на которые отвечали их руководители. Это дало возможность провести сравнительный анализ совокупного мнения подчиненных и их руководителей относительно используемого стиля руководства. Наибольшее несовпадение замечено в вопросах, связанных с восприимчивостью руководителей к критике их деятельности со стороны окружающих, преобладающих методах воздействия на подчиненных, взаимоотношениями между людьми в коллективе, оценки деятельности руководителей в нестандартных ситуациях.

Проведенная экспресс-диагностика стилей руководства показала, что 9% опрошенных подчиненных считают, что их непосредственный руководитель время от времени навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства сотрудников. 24 % утверждают, что они работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно. 10% высказались по поводу того, что они имеют самостоятельность лишь время от времени.

Следовательно, это говорит о том, что 43% подчиненных считают, что их руководитель применяет директивные методы управления. По мнению других 5% подчиненных, в работе они предоставлены сами себе (рис. 6).

Такое положение характеризует либерального руководителя.

Большинство опрошенных сотрудников (52%) считает, что их начальник способствует развитию самостоятельности у своих подчиненных (рис. 7), что характеризует его как руководителя-демократа.

Рисунок 6. Мнение сотрудников, касающиеся уровня предоставления им самостоятельности в работе