Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии).pdf

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

2. Конкурс «Лучший сотрудник месяца» практикуется во многих компаниях, но не везде он приносит мотивационный эффект. А при грубых ошибках в проведении, может нанести больше вреда, чем пользы. В то же время, это один из самых полезных конкурсов в любой компании. Он создает эффект здоровой «соревновательности» и дает стимул для развития.

Порядок выбора лучшего сотрудника месяца в фирме, в простом виде состоит из следующих шагов:

• 1. До 25 числа каждого месяца руководитель определяет успешные достижения своего кандидата за месяц (основание для присвоения звания).
  2. Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 1 числа следующего месяца Директором.
  3. Процедура награждения лучшего сотрудника месяца осуществляется в первую неделю каждого месяца. 
  4. В публичной церемонии награждения принимают участие  все сотрудники.
  5. Директор готовит проект приказа о поощрении, на основании которого сотруднику месяца  выдается единовременная премия (или ценный подарок) и диплом сотрудника месяца.
  6. Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на информационном стенде фирмы.

В идеале, все критерии должны быть объективными, и высчитываться почти математически (как KPI). Тогда, выбор лучшего сотрудника будет максимально объективным и прозрачным. Однако, на практике такой подход не всегда можно реализовать. Поскольку, полезный вклад сотрудника за месяц зачастую выражается не в количественных величинах.

Критериями оценки сотрудников могут быть: активное участие в достижении общих целей, соблюдение корпоративных стандартов, инициативность, умение работать в команде, профессиональное развитие, и т.п. Оценку этих качеств у своих сотрудников, руководитель может проводить по 10 – балльной шкале.

Еще одним основанием для выбора быть нечто, выходящее за рамки обычной работы – успешная реализация какого-то проекта, успешное преодоление проблемы, полезная инициатива, открытие дополнительных источников получения доходов, привлечение клиентов и т.д.

В конце года, можно провести еще один конкурс – лучший сотрудник года  (который выбирается из числа 12 лучших сотрудников месяца).

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для проведения тренинга нам понадобятся следующие материалы:

1 Бейджи

2 Рабочие тетради участников

3 Проектор

4 Ноутбук

5 РР - презентация

6 Флипчат

7 Листы А2

8 Цветные маркеры

9 Листы А 4.

Часть этих предметов есть в распоряжении предприятия, часть привезет с собой внешний тренер.

Результат тренинга:

- получение участниками группы опыта позитивного и эффективного взаи­модействия в команде;

- осознание значимости командной работы для повышения эффективности работы;

- овладение навыками взаимодействия в команде, получения навыков командной коммуникации;

- повышение лояльности к команде.

Что касается конкурса «Лучший сотрудник», то при условии грамотной организации конкурсы могут стать незаменимым многофункциональным инструментом для решения весьма широкого спектра профессиональных и кадровых задач. Традиционно при организации внутренних конкурсов ставятся следующие цели:

- стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов

- развитие нужных для компании компетенций;

- трансляция корпоративных ценностей.

Результаты внутренних конкурсов создают для отдела кадров «задел на перспективу»: дают материал для формирования качественного кадрового резерва. Становясь частью корпоративной культуры, они влияют на повышение уровня лояльности сотрудников к компании.

Стоимость подарков определяют исходя из бюджета компании. Призовой фонд должен быть адекватен заслугам тех, кому вручают награду. Когда сотрудник привлек максимальное количество клиентов (в результате чего компания получила ощутимую прибыль) и стал победителем в номинации «Лучший сотрудник года», вряд ли он обрадуется получению одной лишь почетной грамоты. Причем, демотивирован будет не только он, но и его коллеги.

Желательно также, чтобы подарки для победителей в разных номинациях не слишком отличались по стоимости. Этого же правила следует придерживаться и при организации многолетних конкурсов: если в текущем году сотрудники получили ценные подарки, то подарки призерам следующего конкурсного цикла по стоимости не должны существенно отличаться.

Далее дадим краткую оценку эффективности предложенных мероприятий (таблица 13).

Таблица 13

Эффективность мер по корректировке системы управления человеческими ресурсами на 2020г.

Эффект составит 11508,8-47,5 = 11461,3 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования сформулируем следующие выводы.

Управление человеческими ресурсами необходимо понимать как совокупность множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

В сферу управления человеческими ресурсами входят следующие составляющие: выявление существующей картины, которая отражает реальные потребности организации в найме работников; планирование кадрового состава; отбор персонала; набор сотрудников; последующий найм; стимулирование работников; адаптация новых работников к существующим условиям; оценка действий сотрудников; обучение персонала, повышение квалификации; нормирование труда и др.

На работу персонала оказывает влияние множества факторов, которые можно отнести как к индивидуальным (внутренним), так и внешним, сформированным в коллективе, организации. Соответственно, управляя этими факторами можно повысить эффективность деятельности персонала. Основные из них: система оплата труда, корпоративная культура, мотивация, условия труда, оценка персонала.

ООО «Канат» - компания, занимающаяся производством детского игрового и спортивного оборудования для улицы и дома на рынке г. Орел.

Анализ показал, что наблюдается снижение валовой прибыли на 30,3%, выручка также снизилась на 8%, при этом себестоимость выросла на 12,7%. Прослеживается отрицательная тенденция почти всех финансовых результатах компании, постоянные налоговые обязательства уменьшились на 87,7%, текущий налог на прибыль - на 29,1%, а чистая прибыль – на 30,4%.

Численность персонала в отчетном 2018г. по сравнению с 2016г. возросла на 11,5%. Что касается структуры персонала, то она за 2016-2018гг. она практически не изменилась: 64% занимает рабочий персонал.

Работа с человеческими ресурсами в ООО «Канат» возложена на отдел кадров, расположенный в главном офисе.

ООО «Канат» имеет довольно хороший кадровый состав, организационная структура выстроена согласно специфики предприятия и отвечает заявляемым требованиям. Профессиональный и должностной состав персонала отвечает искомым потребностями компании.

Тем не менее, требуется сконцентрировать внимание на перспективное проведение профессионального обучения сотрудников компании, а также их лояльности к предприятию и мотивации к работе. Кадровому составу ООО «Канат» характерна трудовая пассивность, персонал хочет иметь работу с высокой оплатой, но при этом, с меньшей ответственностью и обязательствами. Обнаруживается низкая важность решенных мотивов работы, ее пользы. Количество сотрудников ООО «Канат» имеющих желание проявлять инициативность, и творчески подходить к своему труду очень небольшое.

Исходя из результатов анализа, можно сделать заключение, что действующая в ООО «Канат» технология управления кадрами имеет такие направления и последствия:

- понижение производительности труда, которое выражается в понижении сплоченности сотрудников;

- снижение лояльности, мотивации и уровня корпоративной культуры персонала.

Для решения выявленных проблем нами предлагается следующее:

- проведение тренингов и обучающих мероприятий, в т.ч. психологической направленности, обучение работе в команде;

- проведение конкурса «Лучший работник месяца».

Эффект составит 11508,8-47,5 = 11461,3 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».
2. Устав ООО «Канат», утвержденный собранием участников 21.05.2015г.
3. Правила внутреннего трудового распорядка в ООО «Канат» от 30.12.2016г.
4. Отчеты о результатах хозяйственной деятельности ООО «Канат» за 2015-2017гг.
5. Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2015. - 405 с.
6. Букин С.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. - 563 с.
7. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2015. - 371 с.
8. Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. - 562 с.
9. Кибанов А. Я. Управление человеческими ресурсами в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2015. - 450 с.
10. Кричевский Р.Л. Психология деловых отношений. - М.: Статут, 2015. - 410 с.
11. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. - 523 с.
12. Крупенченко В.Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: Знание, 2015. - 402 с.
13. Ломаный А.В. Управление негосударственными предприятиями. СПб.: Нева, 2015. - 340 с.
14. Теория управления: учебник / под ред. А. Л. Гапоненко. М.: Издательство РАГС, 2015. - 411 с.
15. Теория управления / под ред. В. Г. Игнатова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 374 с.
16. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2015. - 382 с.
17. Шаталова Н.В. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Нева, 2015. - 247 с.
18. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - М.: Знание, 2015. - 310 с.
19. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2015. - 341 с.
20. Аакин В.Я. Кадровая политика организаций и учреждений. - 2019. - №7. - С. 21-24.
21. Аникеев П.Р. Кадровая политика организаций // Социология. – 2018. - №7. – С. 21-25.
22. Бакулин С.А. Конфликт и диалог корпоративных культур // Управление человеческими ресурсами. - 2018. - №4. - С.14-17.
23. Варич С.О. Как сформировать кадровую политику // Социум. – 2019. - №2. – С. 12-14.
24. Жигалко З.М. Механизм управления человеческими ресурсами // Экономикс. - 2019. - №2. - С. 35-42.
25. Закорко Д.П. Кадровая политика коммерческих предприятий // Корреспондент. – 2018. - №8. – С. 22-28.
26. Захарченко В.В. Особенности формирования кадровой политики // Корреспондент. – 2019. - №1. – С. 22-25.
27. Кашковар Е.М. Менеджмент и кадры // Социальный журнал. – 2018. - №8. – С. 15-20.
28. Курбатов, В.И. Судьба лидера в коллективе // Социум. - 2018. - №4. - С. 15-21.
29. Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность управления человеческими ресурсами // Экономика и бизнес. - 2019. - №4. - С. 56-62.
30. Лобяк Р.Л. Трудоустройство? Не проблема! // Кадры и зарплата. – 2018. - №7. – С. 22-26.
31. Неретин А.С. Как правильно управлять кадрами в на предприятии // Обозрение. – 2019. - №6. – С. 12-18.
32. Ореховский П.В. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами // Общество и экономика. - 2019. - №3. - С. 29-34.
33. Панюшкин С.С. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами // Российское предпринимательство. - 2019. - №1. - С. 17-23.
34. Пылин В.В. Некоторые аспекты повышения эффективности работы с кадрами // Муниципальная власть и местное самоуправление. - 2018. - № 7. - С. 32-38.
35. Пялкова О.Л. Влияние персонала на эффективность организации // Социум. - 2019. - №4. - С. 11-13.
36. Санжиев Д. Проблемы кадровой политики // Экономика и жизнь. - 2018. - №24. - С. 10-14.
37. Саруханов М.И. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами // Экономика. – 2018. - №11. – С. 10-13.
38. Турчинов А.В. Политика и элементы кадровой политики // Кадры и заработная плата. - 2019. - №5. – С. 18-26.
39. Федоров М.М. Кадровая политика и ее совершенствование // Социологические исследования. – 2018. - №11. – С. 14-19.
40. Шамарова Г.М. Ответственность кадрового работника: проблемы правового регулирования // Трудовое право. - 2019. - № 2. - С. 35-44.
41. Яковлев А.А. Оценка системы управления человеческими ресурсами // Бизнес. - 2019. - №7. - С. 24-27.
42. Яковлев А.В. Технологии управления человеческими ресурсами // Социум. – 2018. - №10. – С. 24-26.
43. Сайт ООО «Канат»: http://play-ground.ru