Файл: Барьеры на пути эффективной коммуникации (Теоретические основы коммуникации).pdf

Генеральный директор ООО «Компьютер сервис» – придерживается авторитарного стиля руководства, тем самым лишая возможности исполнителей проявлять инициативу, творческого подхода в решении проблем. Старается не вникать в проблемы коллектива, отстраняясь от них, считая, что проблема разрешится сама собой. Такой подход, конечно же, не допустим в современных условиях развития организации. Последствия – текучесть кадров, неудовлетворенность персонала – все это скажется на работе торговой организации в целом. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как они не устраняют источники противоречий и не снимают напряженности в отношениях.

2.2 Виды и причины барьеров на пути эффективных коммуникаций в ООО «Компьютер сервис»

Так как разработка проекта – процесс творческий и коллективный, необходимо использование различных коммуникационных каналов, неизбежно приводящих к возникновению коммуникационных барьеров. Эти барьеры следует научиться легко и быстро преодолевать. Различают коммуникационные барьеры макро- и микроуровня. Макробарьеры служат препятствием успешной коммуникации в целом.

Трудовая деятельность в ООО «Компьютер сервис» предполагает постоянное взаимодействие между менеджерами и заказчиками проектов ведения бухгалтерского учета. Специалисты ООО «Компьютер сервис» выстраивают отношения с экспертами и чиновниками из согласующихся органов. Коммуникативные события, наиболее вероятными для присутствия барьеров – производственные совещания ООО «Компьютер сервис», Интернет- и деловая переписка, личные беседы и общие собрания коллектива.

Внутренней аудиторией ООО «Компьютер сервис» выступают сотрудники компании – персонал компании (основные и вспомогательные рабочие, специалисты, обслуживающий персонал и т. д.);

– руководители структурных подразделений компании (управлений, отделов, служб и т. п.);

– учредители, непосредственно и постоянно участвующие в управлении компанией и решении наиболее важных вопросов ее функционирования.

Цель настоящего исследования – определить конкретные коммуникативные проблемы, с которыми сталкиваются виртуальные команды при осуществлении взаимодействия.

Результаты ответов на вопрос: «Вы способны общаться с партнерами, клиентами и коллегами из других стран так же эффективно, как вам бы хотелось в идеале?» представлены на рис.4.

Рис. 4. Результаты ответов на вопрос: «Вы способны общаться с партнерами, клиентами и коллегами из других стран так же эффективно, как вам бы хотелось в идеале?»

Только 9% респондентов считают, что они могут общаться со своими партнерами, клиентами и коллегами из других стран со стопроцентной эффективностью. Многие организации продолжают испытывать трудности при решении фундаментальных вопросов управления виртуальными командами. Существуют множество барьеров, препятствующих наилучшим результатам. Более того, среди членов таких команд часто возникают конфликты.

Респонденты выделили три основных барьера, препятствующих успешной работе в виртуальных командах (рис. 5).

– неспособность говорить на едином языке достаточно хорошо, чтобы правильно понимать все тонкости (38%);

– разные часовые пояса (37%);

– отсутствие культурного понимания и незнание этикета (35%).

70% опрошенных компаний указали на следующие пять факторов, являющихся причиной непонимания или конфликтов:

– языковые барьеры;

– отсутствие прямого человеческого контакта или социальная изоляция;

– разные часовые пояса;

– культурные различия или недопонимания;

– отсутствие доверия.

По мнению респондентов опроса, языковые барьеры являются основными недостатками в работе виртуальных команд (рис. 5).

Рис. 5. Барьеры, препятствующие успешной коммуникации в виртуальной организации

Компания выполняет проекты для международных заказчиков. Официальным международным языком является английский. В то же время, среди клиенты встречаются заказчики, которые общаются на других языках, например, немецком. Общение с клиентом на одном языке – очень важный элемент бизнеса.

Респонденты назвали вторым по важности фактором для максимизации успеха в виртуальных командах способность каждого члена команды общаться на едином языке. При этом важнейшим фактором является четкое определение ролей и сфер ответственности.

Язык – это важная проблема глобального сотрудничества. Если сотрудники не могут говорить на языке своих коллег, то они не смогут работать вместе. Более того, это очень затратно, как во временном, так и в финансовом отношении. Важен выбор правильного средства коммуникации. Бессмысленно организовывать личную встречу по каким-то несущественным вопросам, которые могут быстро решить несколько человек. Тем не менее бывают случаи, когда сотрудники должны видеть лица друг друга. Для менеджеров в особенности важно, чтобы их команды регулярно видели их лица.

Среди других факторов успеха – надежное техническое оснащение (инструменты для облачного сотрудничества, видеоконференции, Интранет и др.), выбор членов команды, которым комфортно работать с представителями других культур и общаться на иностранном языке; руководитель команды с хорошим пониманием всех участвующих рынков и четкое и конкретное определение командных ролей и ответственности.

На рис. 6 представлены результаты ответов на вопрос: «Какие меры необходимы для максимизации успеха виртуальных команд?».

Рис. 6. Результаты ответов на вопрос: «Какие меры необходимы для максимизации успеха виртуальных команд?».

На рис. 7 представлены результаты ответов на вопрос: «Каковы основные недостатки в работе виртуальных команд?».

Из трех основных барьеров к успеху самым трудноразрешимым является разница в часовых поясах. Так как территориально персонал ООО «Компьютер сервис» расположен в разных городах, возможны проблемы, обусловленными часовыми поясам (например, разница во времени между г. Москва и г. Новосибирск составляет 4 ч, а между г. Москва и г. Хабаровск – 8 ч).

«Не всегда можно организовать встречу со всеми регионами в одно и то же время», говорит генеральный директор ООО «Компьютер сервис». Если надо собрать всех за одним столом, то приходится просить одних сотрудников задержаться на работе допоздна, а других – прийти в офис рано утром».

Рис. 7. Результаты ответов на вопрос: «Каковы основные недостатки в работе виртуальных команд?».

Разные часовые пояса стали самым частым ответом и на вопрос «Что мешает эффективной коммуникации с зарубежными партнерами?» (рис. 13). Разница во времени также отмечалась как один из трех основных недостатков работы в виртуальных командах. Респонденты указали, что различия в часовых поясах препятствуют креативности, потому что «разница во времени мешает эффективной выработке идей путем спонтанного сотрудничества» (рис. 8).

Одним из предполагаемых преимуществ работы в разных часовых поясах является непрерывная производительность – проект в конце рабочего дня в одном часовом поясе передается другой команде в том часовом поясе, где наступает утро. Эта концепция, впервые использованная компаниями-разработчиками программного обеспечения для ускорения вывода продуктов на рынок, получила название «работа вслед за солнцем».

Хотя некоторые компании успешно внедрили такую модель работы для клиентских служб и техподдержки, эта концепция не совсем подходит для большинства проектов виртуальных команд. Поэтому различие в часовых поясах, скорее всего, останется существенной проблемой для большинства виртуальных команд.

Рис. 8. Результаты ответов на вопрос: «Какие факторы препятствуют креативности в виртуальных командах?»

Из двух факторов – культурное понимание и этикет – последний менее важен, чем считается. Многое из того, что включается в культурное обучение, направлено на овладение поверхностными знаниями. Так как персонал находится в разных городах многонациональной России, возможны препятствия в общении, основанные на культурных и религиозных различиях. Важно знать, как надо формировать доверие иными путями, как принимать решения иными путями. Все эти элементы требуют от эффективных лидеров команд реального труда над созданием набора компетенций, ненужных им, когда они работали в своей собственной культуре.

Респонденты в опросе выделили следующие основные проблемы, связанные с культурными различиями (рис. 9): сотрудники неправильно понимают, чего хотят их коллеги (47%); сотрудники чувствуют себя в изоляции или считают, что их игнорируют (39%); сотрудники желают работать с разной скоростью над одним и тем же проектом (38%); сотрудники считают, что их обижают, когда никакой обиды не подразумевалось (35%).

Рис.9. Результаты ответов на вопрос: «С какими проблемами, относящимися к культурным различиям и/или различиям в общепринятом бизнес-этикете, вы сталкивались?»

При возникновении языковых трудностей культурные брокеры могут решить коммуникативную проблему, выступая в роли переводчика для членов команды. С другой стороны, брокер может разрешить проблемную ситуацию, показывая членам команды способы эффективной коммуникации.

Электронная коммуникация имеет важнейший недостаток – она может привести к непониманию среди членов команды. А такое непонимание, если его не устранить, в свою очередь, ведет к разногласиям.

Проведенный опрос показал, что несмотря на большой выбор коммуникационных инструментов, доступных виртуальным командам ООО «Компьютер сервис», двумя основными средствами коммуникации остаются электронная почта (пользуются 87% респондентов) и телефон (пользуются 71% респондентов) (табл. 5).

Таблица 5

Коммуникационные технологии, используемые в командах: какие из них обеспечивают четкость, а какие приводят к путанице? Какие из них используются больше всего?

В Москве видеоконференции и Skype используются чаще телефона и телеконференций, в дальневосточных городах Skype используется чаще телефона (78% используют Skype, а 56% – телефон).

Причина выбора этих инструментов может заключаться в четкости коммуникации. Руководители подразделений в Москве и на Дальнем Востоке отмечают, что Skype обеспечивает большую четкость в принятии решений, планировании и управлении виртуальными командами.

По мнению респондентов опроса, личная коммуникация затратна, медленна, отнимает много времени и бюрократична. Тем не менее она остается лучшим способом разрешения конфликтов между удаленными членами команды. Одно исследование показало, что попытки разрешения конфликта при помощи электронной почты могут привести к эскалации разногласий до неразрешимого уровня и разрушить отношения между сторонами.

В использовании телефона виртуальными командами существуют региональные вариации. В отличие от этого, электронная почта стабильно остается основным коммуникационным инструментом во всех изученных регионах, отраслях и организациях любых размеров. Это говорит о популярности электронной почты как инструмента деловой коммуникации. По данным Radicati Group, аналитической компании из США, электронная почта является доминирующей формой коммуникации в бизнесе. Каждый день отправляется и принимается 100 миллиардов электронных писем.

Несмотря на популярность электронной почты, респонденты относятся к этому инструменту неоднозначно. Отвечая на вопрос «Какая коммуникационная технология может привести к наибольшему недоразумению и непониманию при работе над проектом в виртуальной команде?», большинство респондентов (49%) указали на электронную почту (рис. 10). Только дальневосточные коллеги считают, что текстовые сообщения с большей вероятностью, чем электронная почта, могут привести к путанице и непониманию. Респонденты также жаловались на то, что электронная почта может привести к информационной перегрузке и слабому взаимодействию.

При необходимости выработки и оценки идей лучшим способом коммуникации является текстовая электронная коммуникация. Она устраняет иерархические, гендерные, возрастные, национальные и других препятствия, мешающие принятию наилучшего решения. Это помогает избежать малоэффективных мозговых штурмов, где, как правило, побеждает самых громкий участник дискуссии.

Рис. 10. Результаты ответов на вопрос: «Какие из коммуникативных методов более всего подходят в следующих ситуациях, %»