Файл: Оборотные активы предприятия (на примере АО «Металлургический завод «Электросталь»).pdf

На основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры могут ежедневно контролируют ситуацию по расчетам. Если их премии будут зависеть от своевременного погашения дебиторской задолженности, они будут заинтересованы в своевременном отслеживании информации. Финансовый отдел должен формировать основные принципы управления дебиторской задолженностью — лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения.

Если просроченная задолженность составляет более 30 дней, то информация об этом передается начальнику коммерческого отдела для контроля. Коммерческому отделу на решение проблемы отводится три дня – так называемое «время реакции», затем клиент автоматически попадает в «стоп-лист». Допустим, для ключевых клиентов «время реакции» может составлять до десяти дней, но если в отведенный срок проблема не урегулируется, клиент также попадает в «стоп-лист». На определенном этапе выставляется претензия, подключается служба безопасности и юридический отдел.

Когда менеджер принимается на работу, он должен подписывать должностную инструкцию, в которой отдельным пунктом обозначается «контроль выполнения договорных обязательств с клиентами».

Этот пункт означает, что до принятия решения, имеющего юридические последствия, ответственность за правильность работы клиентов несет он. А в правильность работы клиентов входит не только все, что описано в договоре. Потому что то, что не прописано в договоре, регулируется нормами гражданского права.

2. Введение системы оценки надежности контрагента.

Как уже упоминалось выше, предлагается изменить тип кредитной политики на умеренный.

С этой целью предлагается дифференцировать покупателей путем присвоения им рейтинга.

Данный метод позволяет осмотрительно относится к предоставлению коммерческих кредитов всем желающим, что в дальнейшем может привести не к увеличению прибыли, а напротив, к сокращению за счет роста безнадежной дебиторской задолженности с последующим ее списанием и к дефициту денежных средств для расчетов с поставщиками из-за затягивания сроков оплаты.

Он основан на ранжировании клиентов по ряду показателей и установлении критериев для принятия решения о предоставлении кредита.

Показателями для оценки кредитной истории могут выступать:

- период сотрудничества с покупателем;

- период деятельности предприятия – покупателя;

- частота закупок;

- среднемесячный объем закупок (за последний год) или доля закупок в общем объеме реализации предприятия-покупателя;

-другие показатели, например наличие просроченной дебиторской задолженности.

Показатели при присвоении рейтинга в балльном соотношении представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Условия присвоения рейтинга покупателями АО «Металлургический завод «Электросталь»

Далее рассмотрим присвоение рейтингового балла с условиями сотрудничества с клиентами. Порядок расчета соотношения баллов с рейтингом контрагента представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Соотношение баллов с рейтингом контрагента

Далее проведем расчет рейтинга для основных дебиторов АО «Металлургический завод «Электросталь» в таблице 9.

Таблица 9 – Присвоение рейтинга для основных дебиторов

Рассмотрим результаты оценки кредитной истории покупателей предприятия АО «Металлургический завод «Электросталь», которое производит молочную продукцию и продает ее в основном розничным торговым точкам. Ранее предприятие не применяла стандарты для классификации покупателей, отсрочка платежа предоставлялась на основании решения коммерческого директора.

В данной таблице рассмотрены основные дебиторы, доля которых в общем объеме продаж высока. Практически все имеют хороший рейтинг.

По результатам свободного рейтинга получать продукцию с отсрочкой платежа будут АО «Металлторг», ООО «Единая торговая компания», ООО «Сервис-торг», ООО «Глобус» где общая оценка равна 45 баллам. ООО «Восток» и АО «ТПА» – по предоплате, которая будет составлять не более 20 % в зависимости от объема закупок. Такие клиенты, как ФГУП «Оптторг», АО «ТГТК» будут сотрудничать с АО «Металлургический завод «Электросталь» по 100 % предоплате.

Также предлагается использовать систему штрафов в зависимости от рейтинга и периода просрочки. В настоящий момент к дебиторам штрафных санкций не применяется, это приводит к постоянным задержкам и просрочкам оплаты счетов. Шкалу санкций рассмотрим в таблице 10.

Таблица 10 – Шкала штрафных санкций, процент от объема просроченных обязательств

Шкала позволяет не подходить к работе с дебиторами интуитивно, а дифференцировать их в соответствии со значением кредитных рейтингов, тем самым поддерживая уровень эффективной дебиторской задолженности. Методика применения штрафных санкций дает возможность стимулировать контрагентов к недопущению критических сроков задержки платежа, что способствует уменьшению дебиторской задолженности и образованию дополнительной прибыли. В результате данное мероприятие позволит подходить к клиентам осмотрительно и в свою очередь позволит пересмотреть оплату при получении продукции.

3. Выбор метода стимулирования продаж.

Для того, чтобы принять решение о методе стимулирования продаж необходимо определить какой метод является более эффективным предоставление кредита или отсрочка платежа.

Кредит является одним из методов, под воздействием которых изменяется спрос на продукцию фирмы организации следует снижать нормативы кредитоспособности для акцентируемых счетов до тех пор, пока полученная в результате этого прибыль от реализации не превысит дополнительные затраты по дебиторской задолженности.

Для определения величины прибыли от более свободного расширения кредита, мы должны знать, какова прибыль от дополнительных продаж, дополнительного спроса на продукцию, возникающего из-за снижения нормативов кредитоспособности, увеличившаяся продолжительность среднего периода инкассации и необходимая прибыль на инвестируемый капитал.

В целях уменьшения периода инкассации дебиторской задолженности, предлагается ввести на предприятие систему скидок, позволяющую увеличить объем продаж и сократить кассовые разрывы.

Далее необходимо определить условия отсрочки платежа:

Сц=(Iкр*Ткр)/365+100(I-100/ln), (12)

где Сц – минимальная скидка с цены, предоставляемой покупателю в кредит;

Ткр – период кредитования;

Iкр – процентная ставка по краткосрочным банковским кредитам;

Jn - индекс инфляции за период кредитования;

Прежде чем рассчитать скидку с цены, уточним условия кредитования. Первый вариант возможной кредитной политики – предоставление скидки на условиях оплаты в течении 20 дней, и необходимости внесения платежа в течении 40 дней. Для расчета скидки возьмем среднюю процентную ставку по краткосрочному кредитованию равную 16 %. Индекс инфляции на сегодняшний день установлен в размере 8, 25%.

Сц= (0,16*30)/365+1(1-1/8,25) = 1,14%

Определив минимальный размер партии товара и отталкиваясь от базовой цены без учета скидок, несложно рассчитать максимальный размер скидки (в руб.), которую организация может предоставить клиенту:

Скидка = Цо – С – ((Цо – С)*Пmin)/Пз, (13)

где Цо – базовая цена за единицу продукции без учета скидки;

С – себестоимость единицы продукции;

Пmin – минимальный размер партии товара;

Пз – объем партии, которую заказал покупатель;

Скидка = 100- 94,4- (100-94,4)*6/400=5,18%

В результате расчетов максимальный размер скидки составляет 5,18%, увеличение скидки приведет к убыткам предприятия. Таким образом, организация может оперировать скидкой в пределах с 1, 14% до 5,18 %.

Условия кредита будут предусматривать три варианта скидок. Первый вариант предоставления скидки на условиях 5,18/10 чистые 90 означает, что сделка оплачивается в течении 10 дней, предоставляется скидка 5,18 %, платеж должен произойти в течении 90 дней.

Предположим, скидкой воспользуются 70 % покупателей, остальные останутся на тех же сроках оплаты.

Для максимизации эффекта от предоставления скидок предлагается использовать каскадную систему скидок (таблица 11).

Таблица 11– Расчет показателей при системе скидок