Файл: Корпоративная культура в организации ( Понятие, сущность и виды корпоративной культуры).pdf

Если на определенный момент времени корпоративная культура перестает отвечать условиям внешней адаптации и внутренней интеграции, негативно влияет на эффективность деятельности предприятия, ставится вопрос о ее замене.

В случае необходимости внесения изменений в корпоративную культуру решаться вопрос ее оптимизации, под которой понимают приведение культуры предприятия, его взаимодействия с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий [35]. Здесь следует отметить, что изменение корпоративной культуры возможно приведет к сопротивлению со стороны работников из-за опасений потери ими защищенности и стабильности. Для эффективного управления корпоративной культурой и преодоления возможного сопротивления руководителям необходимо объективно оценить все обстоятельства, которые будут сопровождать процесс ее изменения, постоянно проводить разъяснительную работу среди работников, предоставляя этому процессу максимальной «прозрачности», как можно шире привлекать персонал предприятия к обсуждению возможных проблем и поиска путей их решения, реализовывать необходимые кадровые решения (очень важно, чтобы они, по мнению работников, были «справедливыми»), а при необходимости применять скрытые и открытые меры принуждения и тому подобное.

На основании проведенного исследования в данной главе можно сделать вывод, что корпоративная культура как неотъемлемый атрибут каждой организации является системой норм и правил поведения работников, особенностей деятельности, а также существующих ценностей, традиций и негласных законов, поддерживаются в коллективе.

В рамках организации культура выполняет функции подобные функции культуры в обществе (охранную, интегрирующую, коммуникативную, ценностную, т.д.), но имеет при этом некоторые специфические особенности, касающиеся прежде всего срока ее существования (короче) и более значительного личностного воздействия на нее, что имеет каждый из членов организации.

Успешность современных социально-экономических систем определяется умением руководства организации формировать и развивать корпоративную культуру. Управление корпоративной культурой можно определить как один из видов корпоративно-управленческой деятельности предприятия по ее формирования, поддержания и изменения с целью повышения производственной и корпоративной эффективности и достижения желаемых результатов деятельности на рынке в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Структурно-логическая модель управления корпоративной культурой описывает последовательность и содержание основных этапов ее формирования, поддержания и изменения для вновь и уже существующей организации.

Влияние корпоративной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия опосредованный, поскольку определяется ценностями, поведением, компетенциями и т.п. его персонала.

Развитие теоретико-методологической, методической и практической базы диагностики корпоративной культуры для обоснования управленческих решений по повышению ее эффективности может стать основой для дальнейших исследований.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АЛЬФАСПЕЦСТРОЙ»

2.1. Общая характеристика ООО «Альфаспецстрой»

ООО «Альфаспецстрой» (Москва, ул. Долгоруковская, 27) -  зарегистрирована 31 августа 1998 года (Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №39 по г. Москве).

Основной вид деятельности: торговля автотранспортными средствами и мотоциклами, их техническое обслуживание и ремонт. Компания осуществляет реализацию запасных частей к китайской, корейской, европейской и американской спецтехнике, а также ремонт спецтехники.

Структура организации ООО «Альфаспецстрой» является матричной и представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 - Организационная структура управления ООО «Альфаспецстрой»

Матричная структура управления обладает такими достоинствами:

• Одновременное использование нескольких видов деятельности в рамках осуществляемых программ.
• Получение качественного результата по многим проектам и программам.
• Вовлечение в дело с целью реализации конкретных целей большего числа руководителей и специалистов всех уровней.
• Преодоление препятствий, которые создаются в самой организации. При этом развитие функциональной специализации не страдает.
• Уменьшение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет перераспределения какой-то части полномочий на руководителей средних уровней.

Дело в том, что, несмотря на те достоинства, которыми обладает матричная система управления, к ее использованию многие практики относятся весьма скептически. Теоретическая база этой системы построена таким образом, что воплощение ее на практике становится порой весьма проблематичным. Существует и немалый перечень недостатков, которыми обладает такая структура:

• Структура является очень громоздкой и сложной, что влечет за собой проблемы не только с ее внедрением, но и с эксплуатацией.
• В рамках системы нет четкого распределения прав каждого участника, потому наблюдается тенденция к анархии.
• Появляются трудности с использованием перспективных сотрудников в данной компании.
• Очень часто начинается борьба за власть в рамках внедрения этой системы, потому что руководствующие полномочия четко не распределены.

Штат предприятия укомплектован на 98% (на 1.01.2019).

Соотношение численности управленческого персонала и рабочих наглядно представлено на рис. 2.2: рабочие 77%, управленческий персонал - 23%.

Рис. 2.2 - Соотношение рабочих и управленческого персонала «Альфаспецстрой»

(на 1.01.2019) [12]

Таким образом, количественную основу штата сотрудников ООО «Альфаспецстрой» рабочие; функции управления персоналом сосредоточены в руках небольшого количества сотрудников, что создает иерархическую структуру управления.

Соотношение сотрудников «Альфаспецстрой» по признаку пола показано на рис. 2.3: мужчины - 70%, женщины - 30%.

Рис. 2.3 - Соотношение сотрудников «Альфаспецстрой» по признаку пола

(на 1.01.2019) [12]

Таким образом, коллектив является смешанным, с небольшим преобладанием мужчин.

Образовательный уровень сотрудников «Альфаспецстрой» можно проследить по рис. 2.4.

Рис. 2.4 - Образовательный уровень сотрудников «Альфаспецстрой»

(на 1.01.2019) [12]

Из данной диаграммы видно, что уровень образования сотрудников «Альфаспецстрой» достаточно высок: подавляющее большинство составляют сотрудники с неоконченным высшим и средним профессиональным образованием. В перспективе, по мере окончания сотрудниками высших учебных заведений, общий образовательный уровень персонала предприятия будет еще повышаться.

Основные данные соотношению возрастных категорий сотрудников представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Возрастные категории сотрудников «Альфаспецстрой» (на 1.01.2019) [12]

Более наглядно эти данные представлены на рис. 2.5.

Рис. 2.5 - Возрастные категории сотрудников «Альфаспецстрой»

(на 1.01.2019) [12]

Таким образом, возраст большинства сотрудников предприятия не превышает 35 лет. Это весьма показательно и типично для подобных предприятий. Во-первых, давая объявления о наборе сотрудников на новые вакансии, делает возрастные ограничения: до 35 лет. Во-вторых, эта тенденция связана с высокой текучестью кадров, поскольку сотрудники более старших возрастов предпочитают чаще менять работу.

Соотношение сотрудников «Альфаспецстрой» по стажу работы можно проследить на рис. 2.6.

Рис. 2.6 - Соотношение сотрудников «Альфаспецстрой» по стажу работы, %

(на 1.01.2019)

Большая текучесть кадров, как правило, связана с тем, что молодые сотрудники приходят на рабочее место не подготовленными к профессиональной деятельности. Они оказываются не готовыми к работе на высоком уровне сложности, к быстрому ритму и темпу работы. Несоответствие уровня профессиональных и личностных качеств сотрудников высоким требованиям предприятия приводит к тому, что многие сотрудники не проходят даже испытательного срока.

В таблице 2.2 приведены основные финансовые показатели деятельности общества на основании бухгалтерской отчетности, представленной в прил. 1.

Таблица 2.2

Основные финансовые результаты деятельности общества

Выручка организации на конец 2018 года составляет 1152923 тыс.руб., это на 144919 больше чем организация получила в 2017 году и на 408599 меньше чем получено организацией в 2016 году. Помимо выручки увеличилась и себестоимость продаж. У организации имеется убыток по основному виду деятельности, тем не менее, его объем сокращается.

Объем прибыли до налогообложения и чистой прибыли в динамике увеличивается, поскольку в 2017 году организацией получен убыток до налогообложения и чистый убыток в размере 1030 тыс.руб., а уже в 2018 году чистая прибыль составляет 15218 тыс.руб.

За счет увеличения основных финансовых результатов рентабельность конечно деятельности увеличилась на 0,91 процентных пункта с 0,40% в 2016 году до 1,31%.

Далее, проведем анализ существующей корпоративной культуры организации.

2.2. Анализ существующей корпоративной культуры ООО «Альфаспецстрой»

Корпоративная культура оказывает большое влияние на поведение работников компании, так как работники хотят получать от предприятия не только заработную плату, но психологически комфортный климат.

Кроме того, сама культура всегда является индивидуальной, а значит, она - один из факторов, который отличает ООО «Альфаспецстрой» от других компаний.

В настоящее время ООО «Альфаспецстрой» активно наращивает объемы продаж услуг, развивается и это обстоятельство заставляет рассматривать корпоративную культуру в качестве первостепенной задачи. Компания увеличивается, меняются внутренние связи компании и появляется проблема внутренних коммуникаций. Управление становится сложнее и перед компанией встают совершенно новые задачи - грамотная поставка работы с персоналом, налаживание системы корпоративного контроля, сохранение командного духа. Эти задачи может решить внедрение корпоративной культуры.

Таким образом, проблема развития корпоративной культуры актуальна для ООО «Альфаспецстрой».

Далее проведем анализ корпоративной культуры ООО «Альфаспецстрой». Его обычно начинают с оценки существующего типа корпоративной культуры. На основании классификации Камерона К.С. и Куинна Р.Э по их опроснику (прил. 2) проанализированы ответы работников компании – результаты опроса представлены на рис. 2.7.