Файл: Корпоративная культура в организации ( Теоретические основы корпоративной культуры в организации).pdf

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что работники компании не очень довольны той атмосферой, которая сложилась в команде. Недовольство также вызывает недостаток нерабочих отношений.

Таблица 3

Средние баллы, полученные в результате анкетирования

Оценить эффективность корпоративной культуры также можно по средствам анализа эффективности использования трудового потенциала. Для этого рассчитаем показатели производительности труда (таблица 4).

Таблица 4

Показатели производительности труда персонала гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» в 2017-2019 гг.

По данным таблицы 4 видно, что уровень производительности труда в организации в исследуемом периоде вырос, что может свидетельствовать о росте эффективности использования кадрового потенциала. Далее целесообразно оценить уровень издержек на рабочую силу в организации (таблица 5).

Несмотря на то, что абсолютная сумма издержек на рабочую силу и объем издержек на одного сотрудника в организации увеличились, можно говорить о росте эффективности затрат на рабочую силу так как доля издержек на рабочую силу в объеме реализации снизилась на 1,8%. Данные показатели косвенно свидетельствуют о росте эффективности корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд».

Таблица 5

Динамика издержек на рабочую силу гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» в 2017-2019 гг.

На основании данных второй главы можно сделать следующие выводы. Объектом исследования в работе является ООО «Холлифуд» торговая сеть продуктовых магазинов. В настоящее время ООО «Холлифуд» по масштабам своей деятельности относится к крупным торговым организациям. По товарной специализации организацию можно отнести к комбинированной, которая объединяет несколько групп товаров, связанных с общественным спросом и удовлетворяющих определенный диапазон потребностей (торговля продуктами питания).

В связи с недостаточностью информации о деятельности и развитии корпоративной культуры во всей сети, в рамках данной работы исследование проводилось на примере одного из филиалов ООО «Холлифуд» гипермаркета «Низкоцен», расположенного в городе Славгород Алтайского края. Списочная численность работающих в магазине «Низкоцен» ООО «Холлифуд» по состоянию на 01.01.2020 года составила 56 человек. Организационная структура управления линейно-функциональная.

В 2017-2019 гг. организация была прибыльной, рентабельной, платежеспособной, финансовоустойчивой, эффективно использовало имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стратегических целей развития.

Анализ корпоративной культуры организации показал, что с точки зрения особенностей взаимоотношений она ориентируется на достижение необходимого результата, при этом активно используется командная работа различных сотрудников, чей профессионализм находится на значительном уровне. Если анализировать культуру, исходя из степени общности, то ее однозначно можно отнести к доминирующей.

С точки зрения воздействия на эффективность осуществляемой в организации деятельности культура является однозначно положительной. Анализ показал, что корпоративная культура не достаточно эффективна. Несмотря на то, что в организации наблюдается высокий уровень производительности труда и сравнительно не высокий уровень издержек на рабочую силу и наблюдается положительная динамика по данным показателям, многие работники не имеют представления о корпоративной культуре, не удовлетворены социально-психологическим климатом в коллективе и не собираются долго работать в организации.

К основным негативным моментам в формировании корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен» можно отнести следующее: управление корпоративной культурой не носит регулярный характер, оно формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по выполнению служебных обязанностей; фундаментальные ценности корпоративной культуры (мифы, символы, лозунги, организационные церемонии и события) слабо выражены.

2.3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Холлифуд»

Для повышения эффективности работы организации необходимо четко управлять формированием и развитием корпоративной культуры на всех уровнях управления. Для этого периодически, например, раз в 25 лет, необходимо разрабатывать и документировать «Проект развития корпоративной культуры».

Процесс создания данного документа осуществляется за несколько этапов (рис. 5).

В первую очередь осуществляется анализ, еще до создания проекта. Именно на данном этапе осуществляется постановка конкретных целей, которые требуется достичь, анализируются условия, как внешней среды, так и те, которые возникают внутри организации, также производится тщательный анализ существующей в организации корпоративной культуры.

После этого, производится разработка проекта, по дальнейшему развитию сложившейся в организации системы корпоративной культуры.

Следующим шагом является разбиение проекта на ряд методов, которые разрабатываются для того, чтобы добиться эффективного развития корпоративной культуры.

На завершающем этапе ставятся эксперименты, по результатам которых проект может быть скорректирован. Также данный этап характеризуется подготовкой работников к планируемым изменениям, их обучение. Очень важно на данном этапе добиться такой ситуации, чтобы со стороны сотрудников не было желания сопротивляться эволюции корпоративной культуры.

Специфика означенного выше алгоритма проявляется в том, что деятельность, направленная на развитие корпоративной культуры, по сути является циклом. Нельзя не отметить важность обратной связи, которая позволяет получить отклик от сотрудников и в случае необходимости внести коррективы.

Рисунок 5 - Этапы работ по развитию корпоративной культуры

В качестве мер по улучшению корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» на современном этапе мы можем рекомендовать следующее. Разработка и использование корпоративных девизов и лозунгов, включая миссию и цели организации, правила и принципы последней. Для исследуемой организации возможны следующие лозунги:

- каждый сотрудник является лицом организации, внешний вид является частью деловой репутации;

- мы ценим свободу, но оцениваем ее по результату;

- сосредоточиться на лучшем;

- пусть все увидят, что мы на высоте, пусть все ваши друзья и знакомые знают, что вы работаете в лучшей организации.

Кроме того, необходимо разместить информационные стенды с декларацией миссии, целей, принципов в офисе организации.

Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры и поддержания существующего уровня ее развития гипермаркету «Низкоцен» ООО «Холлифуд» необходимо разработать соответствующие символы и мифы, отражающие ценности организации. Символы и мифы должны демонстрировать динамизм бизнес-среды, свободный дух молодых специалистов, блестящие перспективы организации в будущем, принцип работы в команде и т.д.

После создания символов они должны распространяться в организации, у каждого из сотрудников (в виде календарей, фирменных медалей, визиток) и, возможно, в рекламных кампаниях организации. Мифы, в свою очередь, должны передаваться из уст в уста, закрепляя ценности организации на подсознательном уровне работников.

Совершенствование процесса адаптации новых сотрудников: показ вступительной презентации об организации: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения, ознакомительный тур по подразделениям.

Количественно определить адаптируемость работника к условиям работы в гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд» можно с использованием шкалы удовлетворенности факторами окружающей среды.

Сотрудники кадрового отдела, у которых в обязанности также входит адаптация, должны тщательно и всесторонне подходить к этому процессу, начиная от проведения публичных лекций, заканчивая индивидуальными занятиями.

Если говорить про конкретные меры, которые позволят доработать и развить стандарты поведения в компании, то к ним относятся:

- разработка и внедрение на практике продуманной нормативной основной корпоративной культуры компании. Как правило это осуществляется в виде разнообразных кодексов, каждый из которых охватывает определенную сферу деятельности;

- формирование единообразного и унифицированного стиля, состоящего из множества аспектов, начиная от дресскода, заканчивая единым подходом к управлению в рамках всей компании;

- разработка и внедрение эффективного стандарта, который позволит информировать сотрудников организации и предоставлять им всю необходимую информацию.

Все это позволит существенно улучшить взаимодействие сотрудников в организации, сделает управление более грамотным и продуманным. В результате, эффективность деятельности организации, безусловно, вырастет. Помимо этого, очень важной задачей является формирование современной системы, позволяющей управлять знаниями сотрудников. С этой целью необходимо осуществлять целый ряд различных мероприятий:

- в первую очередь это проведение масштабных семинаров, которые посвящены тематике увеличения качественных показателей обслуживания в компании;

- большую роль также играют так называемые круглые столы. Благодаря им появляется возможность обмениваться опытом, причем, как внутри организации, так и с различными другими компаниями, занятыми в данной сфере;

- необходимо активно стимулировать сотрудников к самообучению.

По результатам исследования можно сделать вывод, что в гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд» действует система мотивации персонала, основными составляющими которой являются: система оплаты труда, условия труда, формирование благоприятных отношений в коллективе. Анализ экономических методов мотивации персонала в организации показал, что здесь используется прогрессивная система материального стимулирования, основанная на использовании грейдовой системы начисления заработной платы. Однако она не работает достаточно эффективно из-за того, что:

- система в первую очередь направлена на увеличение размера вознаграждения в зависимости от квалификации специалиста, при этом результаты его работы учитываются в меньшей степени,

- нет четких критериев, которые определяли бы необходимость перевода из одного грейда в другой.

Чтобы исправить эти недостатки компании, мы можем порекомендовать следующее.

Разработать систему премирования работников организации, позволяющую повысить уровень оплаты труда при сохранении позиции работника в системе грейдов.

Например, премия может быть предусмотрена за превышение целевых показателей по объемам продаж, так как в настоящее время сотрудники гипермаркета даже при значительном увеличении объемов продаж, не получают никаких дополнительных выплат.

Регулярно проводить переаттестацию сотрудников. Например, один раз в год в течение недели организовать возможность пройти переаттестацию работников по рекомендации руководителей подразделений, а также по личной инициативе работника.

Разработать систему материальных неденежных стимулов, которая в настоящее время практически отсутствует в гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд».