Файл: Эффективность менеджмента организации.(Понятие эффективности менеджмента организации и факторы, влияющие на нее).pdf

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте [14, с. 308].

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: пожизненная занятость, влияние стажа на оклады и зарплату, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего-ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания [23, с. 45].

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важно для них является коллективная (групповая) ответственность. Ещё одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Таким образом, обобщая теоретическую часть курсовой работы, можно сделать следующие выводы. Эффективность менеджмента зависит от многих факторов, которые требуют специального управления ими. Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном – снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. Если сравнить историю российского и зарубежного менеджмента, можно сделать вывод о том, что российская модель управления организацией незначительно отстает от зарубежной. Однако российской системе менеджмента есть, что взять из японской и американской моделей, которые являются наиболее значимыми и применяемыми в мировой практике.

2. Анализ показателей эффективности действующей системы управления (на примере ПАО «Аэрофлот»)

2.1. Технико-экономическая характеристика ПАО «Аэрофлот»

Публичное акционерное общество «Аэрофлот – российские авиалинии» (ПАО «Аэрофлот») является крупнейшей российской авиакомпанией и национальным авиаперевозчиком, который выполняет как внутренние рейсы, так и международные. ПАО «Аэрофлот» (Аэрофлот) является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Аэрофлот основанный 17 марта 1923 года, базируется на улице Арбат д.10 в городе Москва [22].

ПАО «Аэрофлот» осуществляет 28 видов деятельности, некоторые из них:

• авиационные перевозки пассажиров, багажа, грузов, почты по международным и внутренним авиалиниям на коммерческой основе в соответствии с требованиями Воздушного кодекса РФ и других нормативно-правовых актов РФ и Общества в области гражданской авиации;
• внешнеэкономическая деятельность;
• обслуживание пассажиров и клиентуры, предоставление им различного рода услуг;
• обслуживание грузов, их отправителей и получателей;
• осуществление аэропортовой деятельности по обеспечению обслуживания пассажиров, грузов, багажа и почты;
• бронирование мест, издание, оформление и продажа пассажирских, грузовых и перевозочных документов;
• выполнение функций таможенного авиаперевозчика в порядке, предусмотренном законодательством РФ;
• обеспечение мер авиационной безопасности, защищенности Общества от незаконного вмешательства в его деятельность;
• техническое обслуживание и ремонт воздушных судов отечественного и иностранного производства.

ПАО «Аэрофлот» входит в состав Группы «Аэрофлот» и является головной компанией Группы «Аэрофлот».

Группа «Аэрофлот» — это современный авиационный холдинг, крупнейший авиаперевозчик России и один из лидеров европейского рынка авиаперевозок. По итогам 2016 года доля Группы «Аэрофлот» составила 42,3% от общего объема перевозок на российском рынке, включая перевозки иностранными авиакомпаниями (в 2015 году – 36,7%).

В состав Группы «Аэрофлот» входит 4 авиакомпании (рисунок 2).

Авиакомпании Группы «Аэрофлот»

«Победа» - Бюджетный перевозчик, созданный для дальнейшего роста транспортной мобильности населения. Базируется в московском аэропорту Внуково.

«Аэрофлот – российские авиалинии» – Крупнейшая российская авиакомпания, одна из старейших в мире.

«Россия» – одна из крупнейших авиакомпаний страны, ведущий авиаперевозчик Северо-Западного региона. Базируется в Санкт-Петербурге и выполняет большую часть рейсов из аэропорта Пулково в российские регионы и по международным направлениям.

«Аврора» - Дальневосточный перевозчик. Базируется в аэропортах Владивостока, Южно-Сахалинска и Хабаровска и выполняет рейсы между основными городами Дальнего Востока и Сибири, региональные перевозки, а также по отдельным международным направлениям.

Рисунок 2 – Авиакомпании Группы «Аэрофлот»

По состоянию на 31 декабря 2016 года парк авиакомпании «Аэрофлот» насчитывал 189 воздушных судов, в том числе 30 узкофюзеляжных региональных, 122 узкофюзеляжных среднемагистральных и 37 широкофюзеляжных. В 2016 году парк Компании пополнялся новыми самолетами SSJ100, Airbus A320, Airbus A321, Boeing 737-800 и Boeing 777-300ER. Из парка были выведены воздушные суда Airbus A319. Чистое увеличение парка составило 19 воздушных судов.

По состоянию на 31 декабря 2016 года парк Группы «Аэрофлот» насчитывал 292 воздушных судна: 50 региональных (включая турбовинтовые Bombardier DHC-8 и Viking DHC-6, реактивные SSJ100, а также Ан-148 и Ан-24, переданные в сублизинг и не эксплуатировавшиеся), 192 узкофюзеляжных для среднемагистральных перевозок (семейство Airbus А320 и Boeing 737) и 50 широкофюзеляжных дальнемагистральных (Airbus А330, Boeing 747 и Boeing 777).

В 2016 году авиакомпания «Аэрофлот» перевезла 29,0 млн человек, что на 11,0% превышает результат 2015 года. Пассажирооборот авиакомпании вырос на 11,6%, до 82,7 млрд пассажирокилометров. Процент занятости пассажирских кресел составил 81,3%, что на 2,0 п.п. превышает показатель за 2015 год [22].

На внутренних направлениях количество пассажиров, перевезенных авиакомпанией «Аэрофлот» в 2016 году, увеличилось на 11,4%, до 14,1 млн человек. Пассажирооборот увеличился на 7,4%, до 29,4 млрд пассажирокилометров, при росте предельного пассажирооборота на 3,3%, до 34,4 млрд кресло-километров. Процент занятости пассажирских кресел увеличился на 3,2 п.п., до 85,4%. Доля внутренних перевозок в общем пассажиропотоке авиакомпании «Аэрофлот» составила 48,7%

На международных направлениях количество пассажиров, перевезенных авиакомпанией «Аэрофлот» в 2016 году, увеличилось на 10,6%, до 14,9 млн человек. Пассажирооборот увеличился на 14,0%, до 53,3 млрд пассажирокилометров, при росте предельного пассажирооборота на 11,9%, до 67,4 млрд кресло-километров. Процент занятости пассажирских кресел увеличился на 1,5 п.п., до 79,2%. Доля международных перевозок в общем пассажиропотоке авиакомпании «Аэрофлот» составила 51,3%.

В 2006 году Аэрофлот стал полноправным членом SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире. В 2011 году вошел в грузовую структуру альянса – SkyTeam Cargo.

В 2016 году сеть маршрутов авиакомпании «Аэрофлот» включала 133 регулярных направления в 50 стран мира. Количество регулярных направлений как внутренних, так и международных не изменилось по сравнению с предыдущим годом. Общее количество направлений авиакомпании «Аэрофлот» (включая чартерные) увеличилось на 5,0% по сравнению с предыдущим годом – до 147. Авиакомпания «Аэрофлот» продолжила работу по развитию маршрутной сети и открыла 5 новых регулярных направлений, в том числе 4 международных (из Москвы в Аликанте, Валенсию, Лион, а также из Казани во Франкфурт) и одно внутреннее (из Москвы в Сыктывкар).

Учредителем ПАО «Аэрофлот» является Правительство РФ – владеет 51% акций Аэрофлота, а 49% принадлежат юридическим и физическим лицам, в том числе сотрудникам компании.