Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «Газпром»).pdf

2. Младенчество.

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея превращается в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов.

Таблица 4

Естественные и аномальные проблемы ошибки стадии зарождения

Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

3. Стадия высокой активности.

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов. На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

Таблица 5

Естественные и аномальные проблемы ошибки стадии высокой активности

4. Стадия юности.

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства [9, с.123].

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений.

Таблица 6

Естественные и аномальные проблемы ошибки стадии юности

5. Стадия расцвета.

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. Это является самой большой ошибкой, допускаемой руководством компании. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят старение технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

6. Стадия стареющей компании по Адизесу.

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

2 Анализ управления жизненным циклом ПАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» - российская транснациональная энергетическая корпорация. Одна из самых крупных энергетических компаний в мире. Владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой (общая протяженность более 170 тыс. км.). Является единственным в России производителем и экспортером СПГ (сжиженный природный газ) в рамках Сахалин-2 и ряда новых проектов. Занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

Основные виды деятельности организации:

• Геологоразведка
• Добыча
• Транспортировка
• Хранение
• Переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти
• Производство и сбыт тепла и электроэнергии

Доля запасов газа ровна 17% от мировых и 72%.

Акционерами компании являются:

• РФ в лице Росимущества – 38,373%
• ОАО «Роснефтегаз» – 10,970%
• ОАО «Росгазификация» – 0,889%

Итого: 50,232%
Держатели АДР (американская депозитарная расписка) – 27,749%

Прочие зарегистрированные лица – 22,019%

Структура корпоративного управления ПАО «Газпром» (см. рис. 4)

Рис. 4 Организационная структура ПАО «ГАЗПРОМ»

Комитет по назначениям и вознаграждениям

Комиссия по вопросам укрепления платежной дисциплины при поставках природного газа на внутреннем рынке РФ

Подразделения, отвечающие за работу с инсайдерской информацией

Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления

Ревизионная комиссия

Внешний аудитор

Совет директоров

Комитет по аудиту

Координационный комитет по взаимоотношениям с акционерами и инвесторами

Менеджмент

Правление

Председатель Правления

Подразделения, осуществляющие функции корпоративного секретаря

Общее собрание акционеров

Основные принципы корпоративного управления «Газпрома» закреплены в кодексе корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром», утвержденном Общим собранием акционеров ОАО «Газпром» 28 июня 2002 г.

Корпоративное управление направлено, в первую очередь, на неукоснительное соблюдение прав всех акционеров. На основе справедливого отношения к акционерам, защиты их прав и интересов вне зависимости от количества принадлежащих им акций построены ключевые внутренние документы «Газпрома».

ПАО «Газпром» находится на этапе зрелость (см. рис. 5)

Возрождение

Зрелость

Рост

Спад

Создание

Рис. 5 Стадия жизненного цикла ПАО «ГАЗПРОМ»

Данный этап характеризуется следующими показателями:

• Стабильный уровень добычи и продаж;
• Высокий уровень прибыли;
• Контроль всех расходов;
• Темп роста: низкий;
• Потенциал роста: низкий.

2.2 Оценка ПАО «Газпром» на этапе зрелость

Очень важным элементом анализа деятельности любого предприятия является анализ потребителей его продукции, а также главных конкурентов. Анализ потребителей показывает удовлетворенность и лояльность действующих потребителей и, следовательно, позволяет скорректировать маркетинговую стратегию предприятия.

Для расчета удовлетворённости клиентами производимой предприятием продукцией был проведен анализ CSI (см. Таблицу 7)

Для общей оценки удовлетворенности клиентов (CSI) компании Газпром были отобраны следующие ключевые факторы: Цена, Качество продукции и Сервис. Все расчеты были проведены условно.

Таблица 7

Оценка показателей удовлетворенности клиентов.

Результаты данной оценки показали, что клиенты удовлетворены ценовой политикой компании. Об этом говорят почти максимальные оценочные значения в блоке "ЦЕНА" по каждому из параметров. Фактор низких цен компании напрямую сказывается на оценке удовлетворенности качеством продукции. Фактическое значение по каждому из параметров в блоке "качество товара" колеблется в районе 90%, что только доказывает нам прямую зависимость факторов "цена-качество". Минимальную оценку имеет параметр "Технические характеристики" (88%). То есть, в целом, наблюдается небольшая неудовлетворенность клиентов качеством продукции. Значение не критическое, но предпринимать меры нужно. В блоке "Сервис" дела обстоят лучше. Почти все оценки немного превысили 90% - ое значение. Показатели не идеальные, есть к чему стремиться. До сих пор происходят задержки транспортировки товара, как из-за действий компании, так и из-за покупателей. Улучшение эффективности данных параметров очень важно для формирования положительного имиджа. Анализ CSI показал, что удовлетворенность клиентов не дотягивает до целевого уровня 93,5% и составляет около 91,6%. Для его повышения необходимо расширять транспортную сеть и вкладывать средства на модификацию уже существующей.