Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ПАО «Газпром»).pdf

Позиционная карта конкурентов (см. рис. 6) помогает схематично, а главное удобно выявить основные стратегические группы конкурентов на внутреннем газовом рынке.

Цена

Роснефть

Газпром

Новатэк

Нортгаз

Лукойл

Самаранефтегаз

Итера

Качество

Рис 6 Позиционная карта конкурентов для ПАО «ГАЗПРОМ»

Итак, ПАО «Газпром» находится в одной стратегической группе с Лукойл и Роснефть по критериям «цена-качество». Такие крупные известные конкуренты могут стать большой проблемой для деятельности «Газпрома», однако престиж компании, цена и ничем не уступающие технические характеристики помогают компании удерживать самую большую долю на рынке.

2.3 Выявление сильных и слабых сторон ПАО «Газпром».

ПАО «Газпром» как и всякая компания имеет ряд сильных и слабых сторон. Для их выявления необходимо провести SWOT-анализ. Результаты анализа представлены в таблице 8

Таблица 8

SWOT анализ для ПАО «ГАЗПРОМ

ВНУТРЕННИЕ

ВНЕШНИЕ

Исходя из SWOT-анализа, можно сказать, что ПАО «Газпром» с помощью использования своих сильных сторон способно снизить риск угроз.

Основными слабыми сторонами организации являются транзитные риски, политика государства, а также опасные конкуренты в лице некоторых стран. Для повышения качества продукции и эффективности производства следует заручиться поддержкой государства, это поможет обновить фонды оборудования за счет дополнительного финансирования и откроет возможность выхода на новые рынки.

Огромное внимание следует уделять оборудованию, т.к. ввиду его износа и морального устаревания снижается качество производимой продукции, что еще сильнее подвергает компанию угрозам снижения общественного мнения о компании и ее имиджу, а также существенно увеличивает отставание в технологиях от иностранных конкурентов.

Из возможностей целесообразно выделить тенденцию государства к защите отечественного производителя и рост интенсивности потребления продукции потребителями.

3 Рекомендуемые действия по улучшению деятельности ПАО «Газпром» на зрелом этапе жизненного цикла

Для того, чтобы выявить, какое решение стоит принять организации в рамках разработки или усовершенствования стратегических альтернатив необходимо провести ряд дополнительных анализов. Одним из таких является SPACE анализ. Для анализа предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы отраслевого потенциала (IS); факторы стабильности отрасли (ES), факторы конкурентоспособности предприятия (СА), факторы финансовой силы предприятия (FS). Данные оценки параметров представлены в таблице 9

Таблица 9

Оценка факторов предприятия по параметрам

Матрица SPACE (см. рис 5) формирует базовый профиль стратегического позиционирования компании путем определения параметров внешней и внутренней среды

После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор рекомендованной стратегии развития предприятия в системе координат SPACE. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора – в точке А с координатами:

Х = ПО – КП

У = ФС – СО

Х= 4,2– 3 = 1,2;

У= 3,5– 3,3 = 0,2.

Рис. 7 Матрица SPACE

Результат анализа SPACE-матрицы показывает необходимость внедрения агрессивной стратегии. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: 

• Расширение производства и продаж; 
• Ценовую войну с конкурентами; 
• Освоение новых секторов рынка; 
• Продвижение брендов.

Для того, чтобы провести портфельный анализ, был применён метод матрицы McKinsey (см. рис 8). Для анализа было выделено три направления деятельности: газ, нефть и газовый конденсат и полипропилен.

Для более наглядного построения матрицы, необходимо также рассчитать показатель, характеризующий долю каждой отдельно взятой услуги в общем портфеле организации. Доли услуг в общем проблем ПАО «ГАЗПРОМ» представлены в таблице 8. Для этого воспользуется формулой:

• (3.2)

Таблица 8

Доли услуг в общем портфеле ПАО «Газпром»

1. 559,5/1461,6 = 0,383
2. 837,7/1461,6 = 0,573
3. 64,4/1461,6 = 0,044

Рис. 8 Матрица McKinsey

На основе построенной матрицы можно сделать следующий вывод: реализация нефти и газового конденсата, как и реализация газа, находятся в области среднего бизнеса, основное направление которой состоит в получении максимальной выгоды. Стратегия данного сектора характеризуется концентрацией инвестиций в продукцию с высокой прибыльностью и при небольших рисках. Однако реализация полипропилена находится в зоне поражения. Стратегия относительно услуг, которые попали в этот квадрант, это ограниченное и осторожное расширение и эксплуатация.

Для проведения оценки эффективности предложенных мероприятий в количественном выражении, выберем направление совершенствования маркетинговой деятельности. Для выполнения стратегии по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия необходимо ориентировочно увеличить расходы на (в расчёте на полгода):

- наружная реклама на щитах – 365 000 рублей

Со стоимостью такого вида рекламы за 1 месяц приведена в таблице 10

Таблица 10

Стоимость размещения наружной рекламы на щитах в столице и регионах

- телереклама –14 430 000 рублей

Исходя из проведенных анализов, на данном этапе жизненного цикла предприятию ПАО «Газпром» предлагается:

• стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.);
• повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;
• реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;
• развитие сбытовой сети;
• увеличение объемов производства СПГ;
• диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;
• проведение новой маркетинговой компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом мы выяснили, что жизненный цикл организации не что иное, как совокупность этапов развития и угасания организации с определенным набором проблем и трудностей, встречаемых на каждом этапе. Каждая организация, проходящая полный жизненный цикл, проходит через такие этапы, как: зарождение и становление, когда организация только формируется; рост, когда организация набирает обороты и имеет высокие темпы роста; зрелость, когда организация достигает своего пика и упадок, характеризуемый резким спадом получаемой прибыли, торможении темпов роста и поиском новых перспектив.

Проведя ряд анализов были выявлены такие проблемы у ПАО «Газпром», как:

1) необходимость расширения сбытовой сети;

2) необходимость инвестирования средств на новые месторождения;

3) необходимость развития путей транспортировки СПГ;

4) сильная конкуренция со стороны Лукойла и Роснефти;

5) проблема модернизации системы магистральных газопроводов.

Чтобы решить вышеперечисленные проблемы на данном этапе жизненного цикла необходимо:

1) улучшение маркетинговой стратегии для увеличения популярности бренда среди конкурентов;

2) реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;

3) диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;

4) стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И.К., Управление жизненным циклом корпорации, СПб: ПИТЕР, 2019. - 684 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 2017. – 523с.
3. Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. – 2017. - №5. – 321с.
4. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / Пер.с англ. Под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. М.: Финпресс, 2017. – 526с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2011. – 423с.
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2017. – 628с.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2017. – 1012с.
8. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. – 820с.
9. Незнахина, Е.Л. Модель жизненного цикла как инструмент управления развитием предприятия // Современное управление. - 2018. - № 11, С.121–124.
10. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 2017.
11. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 524с.
12. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Кнорус, 2017. – 296с.
13. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: ЦЕНТР, 2011. – 328с.
14. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятии): Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 430с.
15. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебник. – М.: Экзамен, 2017. – 456с.
16. Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 387с.
17. Смирнов Э.А. Теория организации: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2012.
18. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие / Под ред. З.И. Виноградовой. – М.: Фонд «Мир», 2017. – 722с.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 476с.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М., 2018. – 312с.
21. Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций. – М.: Инфра-М, 2017. – 176с.
22. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. - 2019. - Т. 4. - № 3. - С. 3-26.