Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Понятие авторитета и лидерства).pdf

Рисунок 3 - Визуальная интерпретация модели Блейка-Моутона

На рисунке показаны стили лидерства по Блейку-Моутоноу в их визуальной интерпретации. Сама классификация стилей лидерства выглядит следующим образом: [8, c. 51]

(1,1) Примитивное руководство – прилагается минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботы о людях, работа только с целью сохранения текущих показателей;

(1,9) Авторитарное руководство – достижение высокой эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль управления;

(5,5) Производственно-командное руководство – успех производства за счет равного учета интересов сотрудников и интересов производства;

(1,9) Социальное руководство – особое внимание уделяется интересам сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы:

(9,9) Командное руководство – выполнение работы достигается совместными усилиями всего коллектива, используется развития система поощрения.

Отдельно стоит обсудить теории взаимоотношений лидер-последователь в контексте стиля лидерства. Классиками этого подхода являются Басс и Аволио, которые к концу XX века сформулировали 3 базовых стиля лидерства, но и инструментарий для применения в реальных условиях – многофакторный опросник [4, c. 65].

Многофакторный опросник лидерства был впервые предложен в 1995 году Бассом и Аволио и представляет собой модифицированный и упрощенный опросник Басса 1985 года. Суть опросника MLQ состоит в том, чтобы оценить с какой частотой лидер вовлекается в различные виды взаимодействия со своими подчиненными [4, c. 76]. В опросе принимают участие руководители, их подчиненные и внешние эксперты, работающие с лидером.

В результате опроса по методологии MLQ можно определить один из 3х типов лидерства, а также оценить, так называемые, последствия лидерства. К трем типам лидерства, определяемым по методологии MLQ, относятся: Трансформационное лидерство; Транзакционное лидерство; Не-транзакционное лидерство [4, c. 82].

Трансформационное лидерство – представляет собой сочетание 4 лидерских качеств: [13, c. 57]

- Идейное влияние – способность лидера вызывать у собственных подчиненных желание ему подражать через инструменты уважения и доверия, способность управлять при помощи собственного примера;

- Вдохновляющее мотивирование – способность лидера мотивировать и вдохновлять подчиненных через придание рабочим процессам новых смыслов, энтузиазма, а также рассмотрение текущих рабочих процессов в контексте их последствий для организации в целом и работника в частности;

- Интеллектуальная стимуляция – умение лидера поощрять подчиненных за умение структурировать проблемы и критически относится к гипотезам, положенным в основу принимаемых решений;

- Индивидуальный подход – умение лидера развивать потенциал собственных подчиненных через создание новых возможностей для развития, обучения и наставничества.

Транзакционное лидерство – этот тип лидерства также часто называют управлением методом «кнута и пряника», поскольку в основе транзакционного лидерства лежат действия, которые подкрепляют надлежащие и правильные действия подчиненного и корректируют нежелательные действия. Такие лидеры часто просто наблюдают за ходом рабочих процессов и вмешиваются только тогда, когда необходимо устранить ошибку или вознаградить подчинённого по результатам проделанной работы.

Не-транзакционное лидерство (Laissez-Faire) – также известно, как «политика невмешательства», при таком типе лидерства руководитель воздерживается от взаимодействия с подчиненными. Такие руководители не дают обратную связь подчинённым, не выстраивают инструментов мотивирования подчинённых [11, c. 62].

Последствия лидерства – каждый из описанных выше стилей лидерства по-своему влияет на результаты работы организации. Поэтому опросник Басса и Аволио включает в себя дополнительные шкалы, которые измеряют насколько часто лидеры воспринимаются, как эффективные, вдохновляющие и мотивирующие, вызывающие удовлетворённость у своих подчиненных. Три шкалы, используемые для оценки последствий лидерства – эффективность лидера, дополнительные усилия подчинённых под влиянием лидера, удовлетворённость подчиненных [4, c. 50].

Каждый из типов лидерства и последствия лидерства определяются на основании оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 0 до 4, где 0 = «никогда», 4 = «часто». Всего таким образом оценивается 12 различных подшкал. Оценки по вопросам относящейся к каждой из подшкал усредняются и средняя оценка используется для определения того или иного типа лидерства. Кроме того, в опросные листы включена информация о том, какому отделу принадлежат опрашиваемые сотрудники, их должности, информация о руководителе, которого они оценивают, базовая социально-демографическая информация [7, c. 69].

Очевидно, весомый вклад в исследования типологии лидерства внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства. В рамках настоящей работы будут рассмотрены подходы трех агентств: Hay Group; Heidrick & Struggles; the Hill Consulting Group.

Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала Hay Group уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей лидерства, самым известных из которых является опросник «Список стилей лидерства» (Inventory of leadership styles – ILS). Несмотря на то, что в связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются, Hay Group предоставляет свою классификацию стилей лидерства, состоящую из 6 типов: [9, c. 75]

1. Принуждающий (Coercive) – лидер, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и субъективными профессиональными стандартами лидерства. Существует риск, что такие лидеры могут отпугнуть талантливых молодых сотрудников от организации. Hay Group отмечает, что люди с таким типом лидерства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации;
2. Авторитетный (Authoritative) – лидер, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами такого лидера являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными [9, c. 77];
3. Партнерский (Affiliative) – лидер, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные для команды моменты;
4. Демократичный (Democractic) – лидер, способный обеспечить лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными ценностями такого лидера являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело [9, c. 78];
5. Задающий темп (Pacesetting) – лидер, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы;
6. Наставляющий (Coaching) – лидер, чуткий к нуждам подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны. Лидер, поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников [9, c. 80].

Hay Group предлагает проведение этой оценки методом «180 градусов», когда в оценке участвуют, как сотрудники одного уровня с оцениваемым, руководитель и сам сотрудник. При этом в отличие от метода «360» используемого в Бассом и Аволио, в оценке не участвуют подчиненные оцениваемого лидера [11, c. 76].

Другое консалтинговое агентство Heidrick & Struggles подошло к выявлению типов лидерства не с позиции традиций и опыта, как Hay Group, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов лидерства: [6, c. 24]

1. Компаньон (Collaborator) – лидер, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива. Такой лидер способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных;
2. Вдохновитель (Energizer) – лидер, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы. Такие лидеры крайне харизматичны;
3. Пилот (Pilot) – лидер, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных;
4. Спонсор (Provider) – лидер, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие;
5. Балансировщик (Harmonizer) – лидер, сосредоточенный на развитии отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата;
6. Эксперт (Forecaster) – лидер, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор такого типа лидера приводят к повышенной осторожности в принятии решений;
7. Производитель (Producer) – лидер, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными;
8. Композитор (Composer) – лидер, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач. Такой тип лидеров готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

В настоящее время H&S совместно с Harvard Business Review (HBR) проводит исследование, где предлагает читателям самостоятельно выбрать один из 8 типов лидерства. Особенностью этого исследования является его простота и возможность выбрать не один, а три типа лидерства, которые респондент применяет [6, c. 29]. При этом, типология лидерства в данном случае рассматривается, скорее как инструмент, а не как характеристика лидерства. Исследователи предлагают выделять не один тип лидерства, но утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля лидерства, которые лидер может использовать в зависимости от той или иной ситуации [2, c. 82].

В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между лидером и подчиненным» (Leader-member exchange – Multidimensional scale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективе. Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов разделенных на 4 группы симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале Лайкерта [9, c. 89].

Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации не с позиции подчиненных и внешних экспертов, но с точки зрения руководителя, то есть 180 и 360-градусов. Методология «Шкала обмена между лидером и членом» (Supervisor Leader-member exchange – Multidimensional scale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата – оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 – «совершенно не согласен», а 7 – «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов именно слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя [3, c. 64].

Опросник SLMX-MDM оценивает социальный обмен внутри организации с позиции 4х основных аспектов организационного взаимодействия: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect) [5, c. 78].

Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология Майерс-Бриггс (MBTI). В описанных выше типах лидерства, предложенных Бассом и Аволио, агентствами Hay Group и Heidric & Struggles особое внимание уделяется таким качествам лидера, как «эмпатия», «эмоциональная связь» с подчиненными, умение убеждать. Все это может также интерпретироваться, как личностные качества индивида, влияющие на стиль лидерства. Поэтому личностные качества человека в контексте типологий лидерства не менее важны, чем профессиональные навыки руководителя.

Подход Майерс-Бригсс, более известный как, MBTI описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал: [6, c. 80]

Шкала Introversion – Extraversion (I-E). Экстраверты наилучшим образом воспринимают информацию через общение с другими людьми, в то время как интроверты предпочитают приватность и рефлексию.

Шкала Sensing – Intuition (S-N). Здравомыслие (sensing) отражает такую черту индивида, как опора на факты и конкретные механизмы. Интуиция (Intuition) с другой стороны свойственна людям, предпочитающим теоретизировать, обобщать информацию до уровня концепции и представлять себе «большую картину»