Файл: менеджмент человеческих ресурсов (Особенности современного периода работы с кадрами управления).pdf

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

Глава 2. Сущность лидерства

Многие люди имеют представление о том, что такое лидер, но не могут действительно придумать хорошее определение термина, поскольку существует много способов осмыслить роль лидера. Один из способов сделать это - думать о лидерах с точки зрения их стиля руководства. Давайте рассмотрим три широких стиля лидерства, чтобы лучше понять, какой выбор в области общения могут делать лидеры, а также результаты такого выбора в группе.

Лидерство представляет собой способность выдвигать цели для организации, группы и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для их реализации. Это один из механизмов интеграции групповой деятельности.

Лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп и коллективов. Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Лидер – это глава, тот, кто идет впереди.

В деятельности лидера большое значение имеет групповая динамика. Это явление, при котором один работник общается с другими, вступает в те или иные группы, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы, возникающие перед группами людей при достижении ими общей цели, всегда решались путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

1) проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

2) достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

---

3) уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

а) видение ситуации в целом;

б) способность к коммуникациям;

в) доверие сотрудников;

г) гибкость при принятии решений.

Существует множество способов, с помощью которых можно оказывать влияние на группу и вести ее за собой. При этом лидер выступает как инноватор, человек, видящий перспективы, он дает импульс движению. И если ему удается претворить решения в реальность – его обожают.

Также следует сказать, что существует такое явление, когда руководители по какой-либо причине (например, осознание несоответствия занимаемой должности) боятся появления лидеров в коллективе, считают их своими соперниками. Это скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к возникновению конфликтов в коллективе.

Таким образом, роль лидера в группе достаточно велика. Он является доминирующим лицом любого общества, группы или организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей. Он сразу выделяется из толпы.

Групповые нормы

Каждая группа, в которой мы участвуем, имеет набор норм. Правила и нормы каждой группы различны, и мы должны научиться им быть эффективными участниками. Некоторые группы формализуют свои нормы и правила, в то время как другие менее формальны и более подвижны. Нормы - это общепризнанные правила поведения членов группы. Нормы влияют на то, как мы общаемся с другими членами, и, в конечном итоге, на результаты участия в группе. Нормы важны, потому что, как мы подчеркивали на этапе «нормирования» формирования групп, они являются определяющими характеристиками групп.

Успех лидерства

Успех лидера часто определяется его или ее способностью влиять на других для достижения конкретных целей и задач. Это, вероятно, не удивительно, но потратьте минуту, чтобы подумать о том, сколько времени вы на самом деле тратите, помогая лидерам развить их способность влиять на других. Если ваш ответ «вероятно, недостаточно», то вы похожи на большинство организаций. В сегодняшней конкурентной среде большинство лидеров выиграют, потратив больше времени на изучение того, как повысить свою способность влиять.

Способность лидера эффективно влиять будет, вероятно, определять уровень усилий, которые будут вносить последователи. Члены команды реагируют на руководство лидера с различными уровнями усилий: минимальные необходимые усилия для достижения минимальных требуемых результатов; минимальные требуемые усилия плюс дополнительные добровольные взносы для улучшения результатов; и усилия ниже минимального требования, независимо от возможных негативных последствий. В определенных обстоятельствах люди с высокими показателями могут демонстрировать способность достигать хороших результатов независимо от их лидерских отношений, но со временем работа часто становится болезненной, и риск выгорания увеличивается. Хотя дополнительные переменные и обстоятельства могут также способствовать получению результатов, способность лидера влиять является основной движущей силой усилий членов команды.

---

Вот четыре фактора, которые способствуют способности лидера влиять на других:

1. Стиль общения

Дает ли лидер понятное и доброе направление, или его или ее сообщения расплывчаты, неполны или переданы пернатым прикосновением кувалды? Нечеткое направление ведет к разочарованию, неэффективности и нецелевым результатам, и хотя резкие и резкие сообщения могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, они наносят ущерб долгосрочным отношениям. В большинстве случаев влияние лидера коррелирует с силой отношений между лидером и членами команды.

Лидеры должны понять, что их стиль общения улучшит или ухудшит отношения. Устные и письменные сообщения должны быть четкими и конкретными. Как правило, сотрудники хотят выполнять хорошую работу и согласовывать свои приоритеты с тем, что, по их мнению, хочет лидер. Чем эффективнее лидер сообщает о своих приоритетах, тем больше усилий члены команды внесут в их достижение. Эффективные лидеры обеспечивают четкое и частое общение относительно деловых приоритетов и передают информацию с уважением.

2. Согласованность

Этот фактор может быть чертой «сделай или сломай». Соответствует ли лидер своему направлению, как он относится к людям, их ожиданиям и их подходу к привлечению людей к ответственности? Они говорят, что они имеют в виду, и имеют в виду то, что они говорят? Соответствуют ли их действия их словам?

Члены команды внимательно следят за поведением лидера и направлением на последовательность. Последовательность лидера усиливает влияние, потому что члены команды знают, чего ожидать и как реагировать, и они понимают точку зрения лидера. С другой стороны, неустойчивое поведение, ненадлежащая коммуникация или отсутствие выполнения заданий быстро ограничивают способность лидера влиять. Например, если руководитель встречается с ее командой и говорит им, что своевременное завершение отчетов важно, и они видят, как она опаздывает с отчетами, насколько серьезно они будут воспринимать ее просьбу? Допустим, другой лидер говорит своим сотрудникам, что у него есть политика «открытых дверей», но когда они приходят в его офис, он недоволен и говорит им, что ему не следует его перебивать. Какова вероятность того, что сотрудники вернутся и попросят о помощи, когда им это понадобится?

Влиятельные лидеры сознательно работают, чтобы оставаться в соответствии с их направлением, поведением и коммуникациями. Призовите лидеров уделить минуту размышлениям об их работе за последние две недели и определить, были ли возможности повысить их согласованность. Для них также полезно спрашивать мнение других.

---

3. Сострадание

Заботится ли лидер о членах своей команды как о людях, и выражают ли они свою признательность и заинтересованность в их успехе? Члены команды работают усерднее и демонстрируют более высокий уровень приверженности своему лидеру, когда они чувствуют, что он или она заботится о них и заинтересован в их успехе. Показ того, что они заботятся о ком-то как о личности, и демонстрация того, что они вкладываются в их успех, укрепляет отношения и увеличивает влияние и приверженность.

Поощряйте лидеров выделять время для наставничества членов команды и обеспечивать конструктивную обратную связь и похвалы. Обратная связь наиболее эффективна, когда она недавняя и частая. Кроме того, руководители должны спросить сотрудников о своих личных целях, а затем помочь им составить план их достижения. Если кто-то сталкивается с неприятностями, его лидер должен сохранять открытость, слушать и стараться поддержать его без критики. Можно быть сострадательным и по-прежнему привлекать людей к ответственности.

4. Связь с целью

Связывает ли лидер организационные цели, ежедневные задачи и специальные проекты с общей миссией или целью? Назначение топлива внутренняя мотивация. Руководящие люди не обязательно мотивируют людей, но помогают им связать свою работу с целью, которая служит большей пользе. Когда лидеры помогают людям соединить эти точки, их влияние возрастет.

Лидеры могут укрепить эти связи с целью, создавая открытые дискуссии о том, как работа команды или компании способствует достижению большей цели. По возможности, они должны использовать свидетельства клиентов, фотографии и статистику, чтобы дополнить обсуждение. Даже самые обыденные или транзакционные работы обычно приносят большую пользу. Успешные лидеры помогают другим понять, почему их роли важны.

Люди не должны хорошо влиять на других, чтобы быть лидером, но это, безусловно, будет иметь значение. Лидер, который не способен эффективно влиять, похож на автомобиль со спущенной шиной: транспортное средство все еще может двигаться, но оно не будет таким же эффективным, как транспортное средство с четырьмя шинами, заполненными воздухом. Работая над развитием лидеров или самих себя, проводите время, сосредотачиваясь на этих четырех факторах влияния, чтобы укрепить отношения и достичь выдающихся результатов.

Лидер и менеджер, основное отличие

Основное различие между лидерами и менеджерами заключается в том, что лидеры следуют за ними, а у менеджеров есть люди, которые на них работают.

---

Успешный владелец бизнеса должен быть и сильным лидером, и менеджером, чтобы его команда могла следовать за ними в направлении их видения успеха. Лидерство заключается в том, чтобы заставить людей понять и поверить в ваше видение и работать с вами для достижения ваших целей, в то время как управление - это больше для администрирования и обеспечения того, чтобы повседневные вещи происходили так, как они должны.

В то время как существует много черт, которые делают сильного лидера, некоторые из ключевых характеристик:

• Честность и порядочность: крайне важно, чтобы ваши люди поверили вам и приняли участие в путешествии, по которому вы их проводите
• Видение: знай, где ты, куда ты хочешь пойти и зарегистрируй свою команду в намечении пути на будущее
• Вдохновение: вдохновляйте свою команду на все, что они могут, убедившись, что они понимают свою роль в общей картине
• Способность бросить вызов: не бойтесь оспаривать статус-кво, делайте вещи иначе и имейте смелость мыслить нестандартно
• Коммуникационные навыки: информируйте свою команду о путешествии, где вы находитесь, куда вы направляетесь, и делитесь любыми препятствиями, с которыми вы можете столкнуться на своем пути.

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений¹. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер (вроде тех, что в свое время обна­ружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

---