Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций (Способы повышения эффективности коммуникаций).pdf

• • • менеджеры отдела;
    • официанты;
    • бармены;
    • кассиры.

House Keeping служба. В обязанности работников службы входит поддержание чистоты в Центре и по всему его периметру. Этим занимаются:

• менеджеры отдела;
• мойщики;
• уборщики;
• стюарды;
• разнорабочие.

7. Технический отдел

• технический директор;
• заместитель технического директора;
• инженеры;
• электрики;
• завхоз.;
• инженер по пожарной безопасности.

Усилия технического отдела направлены на поддержание работоспособности центра и его прилегающей территории, осуществление монтажных работ, организацию электрики, устранение мелких поломок, достройки, перепланировки и прочие технические задания.

1. Финансовый отдел занимается учетом и контролем финансовых потоков компании, а также организацией взаимодействия с налоговой службой, службой статистики, органами социального страхования. К этому отделу относятся:

• финансовый директор;
• главный бухгалтер;
• финансовый аналитик и финансовый контролер;
• бухгалтер по зарплате и ТМЦ;
• старший кассир;
• работники финансового планирования.

1. Event отдел. Занимается организацией и проведением мероприятий в центре, от 8 до 1000 человек, в том числе под закрытие. Особенность отдела заключается в том, что происходит коммуникация со всеми службами которые учувствуют в организации, а также общение с заказчиками и подрядчиками. Сотрудники event отдела должны обеспечить координацию работы всех отделов на мероприятии. Здесь работают:

• директор event’s;
• еvent менеджер;
• ассистент менеджера.

Таким образом, «Ленинград Центр» имеет девять основных отделов. Однако этим его структура не ограничивается. В нее входят еще:

• выставочная галерея;
• ресторан, который представлен отдельной структурой со своей бухгалтерией, техником, PR-отделом и отделом закупок и прочими. Ресторан находится на последнем этаже здания «Ленинград Центра», является частью центра. При этом, юридически организации являются разными фирмами, которые часто вместе проводят мероприятия в т.ч. на просторах Центра. Отвечают на мероприятиях за еду и обслуживание на площадке.
• транспортный отдел;
• отдел закупок.

Сложная структура Центра и его многозадачность обуславливает необходимость организации четкого обмена информацией между его подразделениями. В то же время, чем больше и сложнее организация, тем труднее обеспечить в ней эффективность всех коммуникаций. Успех деятельности Центра напрямую зависит от преодоления коммуникационных барьеров. Но прежде они должны быть выявлены. В следующем пункте рассмотрим барьеры, которые возникают на пути эффективных коммуникаций «Ленинград Центра».

2.2. Преодоление коммуникационных барьеров в компании «Ленинград Центр»

Одной из распространенных коммуникационных проблем в компании является проблема различной специализации отделов, вследствие чего, сотрудники разных отделов зачастую говорят «на разных языках», оперируя непонятными друг для друга терминами. Так, например, возникают сложности в обмене информацией между бухгалтером и сотрудником IT-отдела, который должен наладить бухгалтерскую программу, или внести необходимые обновления. Либо же могут возникнуть затруднения между менеджером по закупкам и сотрудником художественно-постановочного отдела, который пытается донести информацию о том, какой реквизит ему необходимо докупить. В первом случае, проблема может быть решена путем обращения к специализированным сторонним IT-организациям, которые обслуживают бухгалтерские программы. Ведь даже IT-специалист не может обладать всеми необходимыми знаниями. Во втором случае наиболее оптимальным решением может служить более тесное взаимодействие сотрудников. В определенных ситуациях поможет только совместное совершение покупки.

«Ленинград Центр» - современная динамичная организация, в которой преобладает демократичный стиль управления, что значительно упрощает коммуникацию по цепочке руководитель-подчиненный. В компании работают творческие люди, занимающие активную позицию. Отсутствие бюрократии и формализации является положительной характеристикой. Однако это несколько затрудняет адаптацию новых сотрудников. Именно с этим фактором связан еще один коммуникационный барьер в организации. Новым людям нелегко адаптироваться в динамичной среде организации и сориентироваться в ее сложной структуре. От незнания новичками особенностей информационных потоков в «Ленинград Центре» зачастую возникают коммуникационные барьеры в общении с новыми работниками. Для преодоления этого барьера предлагаем включить в обязанности HR-службы не только подбор и отбор персонала, но и разработку мер, направленных на адаптацию новых сотрудников. Например, разработать официальные инструкции, увеличить срок стажировки, закрепить кураторов за каждым новым сотрудником, обеспечить обратную связь с помощью анкетирования или опроса.

Еще один коммуникационный барьер обусловлен сложной организационной структурой компании, в которой помимо официальных существует множество неформальных коммуникаций, вследствие чего может возникать снижение эффективности прохождения информации, а также конфликты, затрудняющие работу. Например, довольно сложная и неоднозначная иерархия наблюдается в одном из основных отделов – в отделе технической службы и художественно-постановочном. Они объединены в один отдел, поскольку их работа подразумевает тесное взаимодействие. В то же время зачастую возникают конфликты между руководителями этой подструктуры. Так, например, начальник отдела, может указывать определенное направление действия и концепцию того или иного мероприятия, которая в процессе работы может быль изменена режиссером. С одной стороны, это нормальный творческий процесс, он может быть даже согласован между начальником отдела и режиссером. При этом технический отдел бывает вовремя не проинформирован и продолжает выполнять технические задания в соответствии с первоначальным планом. Это серьезная проблема, она влечет за собой снижение эффективности работы, увеличение трудозатрат, когда приходится переделывать уже выполненную работу.

Способом преодоления данного барьера может послужить формализация коммуникационных процессов между начальником технического отдела, режиссером и начальником отдела. Например, следует разработать определенную форму согласования тех или иных технических требований. Что касается неформальных информационных потоков, их эффективность может быть повышена с помощью вовлечения всех значимых фигур. Например, помимо целесообразно созданных чатов компании внутри отделов и для руководителей различных отделов, организовывая плановые планерки и встречи в процессах разработки новых шоу или подготовки к крупным мероприятиям, так же приглашать на встречи руководителей отделов, которые так же принимают участие в рабочих процессах центра, что бы можно было больше понимать особенности работы отделов друг друга. Например, если режиссер хочет, чтобы шоу длилось с минимальным антрактом или без него, а заказчик хочет одновременного выноса горячих блюд, то тайминги нужно выстраивать с учетом всех пожеланий заказчика, а не только с видения режиссёра. Или, например, если подготовка к следующему номеру программы требует длительного времени, то ресторанная служба и служба гостевых услуг, должны оказать максимальный сервис, что бы у гостей не сложилось ощущения длительного ожидания.

Так же для преодоления барьеров коммуникации в организации такого крупного масштаба, где каждый из отделов выполняет различные функции, желательно проводить либо кросс – тренинги между сотрудниками разных отделов, либо отдел персонала должен разработать базовые вводные «экскурсии» в каждый из отделов. Зачастую работники разных отделов очень далеки от понимая сути работы соседних отделов. Например, задача отдела маркетинга заниматься повышением продаж, для этого вводятся дополнительные шоу или кинопоказы, при этом они не всегда обсуждают это с отделом организации мероприятий, у которых ведутся переговоры с заказчиками о проведении крупного мероприятия на 3 этажа здания в этот день, по итогу приходится отменять шоу, ибо приоритет на проведение частного мероприятия. Из-за этой ошибки в коммуникации между отделами страдают гости, которым приходится возвращать билеты, нарушая при этом их планы на выходные или праздники. Если билеты куплены через распространителей, и нету контактов гостей, то гостям уже в день мероприятия приходится портить настроение тем, что они приехали на шоу, а им за час до него сообщают о его отмене.

Так же далеко не всегда постановочный отдел во главе с режиссером понимают важность соблюдения тайминга подготовки к мероприятиям, зачастую сильно затягивая с репетициями, в связи с этим подготовка зала к шоу происходит в экстренном, ускоренном режиме, ибо включает в себя, расчехление диванов, выставление рядов перед сценой, накрытие бокалами столов перед диванами, выносами шампанского и сладких комплиментов для гостей партера и vip лож. Нужно в таких ситуациях чтобы четко было понятно кто из руководящего состава должен согласовывать тайминги работы различных служб и координировать их соблюдение, чтобы не страдали не одна из служб.

Так же эффективным способом решения проблем коммуникаций будет проведение мероприятий по team building для руководителей среднего звена, а не только для топ менеджеров организации, ибо зачастую разница в опыте и знаниях сотрудников могут негативно сказываться на конечном результате начатой руководителем коммуникации.

Теоретические выкладки, приведенные в первой главе работы, говорят о том, что для повышения эффективности коммуникаций должна быть создана специальная команда, которая будет этим заниматься. Можно сказать, что функцию команды, занимающейся управлением процесса коммуникаций между отделами в рамках отдельных мероприятий, осуществляет Event служба. Значение этого отдела для работы «Ленинград Центра» сложно преуменьшить, так как именно благодаря усилиям сотрудников данного отдела происходит координация деятельности всех отделов, принимающих непосредственное участие в осуществлении того или иного проекта. Считаю, что работа данной службы положительным образом влияет на преодоление барьеров коммуникаций в компании «Ленинград Центр». При этом, хотя количество работников и небольшое, оно является оптимальным, поскольку увеличение числа сотрудников будет осложнять коммуникации внутри самой службы, что нежелательно.

Таким образом, «Ленинград Центр», несмотря на сложную структуру и наличие большого количества коммуникационных связей, отчасти успешно справляется с управлением коммуникационными процессами. Существующие в организации коммуникационные барьеры могут быть легко преодолены с помощью описанных выше мер: формализации процесса обмена информации в некоторых звеньях, проведения работы по адаптации новых сотрудников, организации неформального общения с помощью проведения корпоративов и тим билдингов, рациональному распределению обязанностей отделов (например, IT-отдел не должен решать задачи бухгалтерского сопровождения).

Заключение

В работе были рассмотрены теоретические основы коммуникаций в организации, выявлены основные причины возникновения коммуникационных барьеров и указаны возможные способы их решения. В результате можно сказать следующее.

Коммуникация является социально обусловленным процессом передачи и восприятия информации в процессе межличностного и массового общения с помощью различных каналов и коммуникативных средств. Коммуникационные процессы в организации включают такие элементы как отправитель, сообщение, канал, получатель. Любая информация в процессе передачи подвергается влиянию помех, «шума». Поэтому особенное значение приобретает наличие обратной связи. Среди прочих причин возникновения коммуникационных барьеров можно назвать недооценку важности коммуникаций в организации, неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, а также недостатки в структуре организации. Поскольку наличие коммуникационных барьеров в организации снижают ее эффективность, необходимо работать над оптимизацией коммуникационных процессов. Для этого формируются команды, отвечающие за процесс коммуникаций с различными целевыми аудиториями, разрабатываются типовые форматы различных информационных сообщений. Должен обеспечиваться высокий уровень информационной безопасности, а также доступность информационных потоков каждому участнику бизнес-процесса.

Базой для второй главы данной работы послужили коммуникации в компании «Ленинград Центр». Структура компании является довольно сложной и характеризуется наличием большого количества коммуникационных связей, что обуславливает появление определенных коммуникационных барьеров. Среди них можно назвать непонимание сотрудниками различных отделов профессиональных терминов, сложность адаптации новых сотрудников в связи с динамичной средой организации и крайне низкой формализацией коммуникационных процессов, большое количество неформальных связей и путаница в иерархии отношений. Не понимаем сотрудников одних отделов с функциями и важности работы коллег из других отделов. Тем не менее, работа с координацией коммуникационных процессов в компании проводится. Функцию команды, занимающейся управлением процесса коммуникаций между отделами в рамках отдельных мероприятий, осуществляет Event служба. Благодаря усилиям сотрудников данного отдела происходит координация деятельности всех отделов, принимающих непосредственное участие в осуществлении того или иного проекта. Работа данной службы положительным образом влияет на преодоление барьеров коммуникаций в компании «Ленинград Центр». А те барьеры, которые существуют в коммуникационной системе организации, могут быть легко преодолены с помощью целенаправленных мер: формализации процесса обмена информации в некоторых звеньях, проведения работы по адаптации новых сотрудников, организации неформального общения с помощью проведения корпоративов для персонала и тим билдингов для руководителей среднего звена, рациональному и четкому распределению обязанностей отделов, кросс - тренингов между сотрудниками разных служб центра.