Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций (Способы повышения эффективности коммуникаций).pdf

Еще одна причина - неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, управлять информацией и информационными потоками. Это говорит о необходимости изучения руководителем специализированной литературы, которая поможет лучше понять процессы управления информацией, получаемой от сотрудников организации и из внешней среды.

Следует отметить, что коммуникации не должны быть избыточными, не должны провоцировать излишние временные и превращаться из инструмента достижения основной цели в самоцель.

Недостатки в структуре организации также оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию − существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).

Неэффективная коммуникация может приводить к конфликтам между различными уровнями организационной структуры. Как правило, при неисполнении определённой цели уровень ответственности перекладывается с одного подразделения на другое. Причиной служит некорректное сообщение, которое не конкретизировало цель и ответственные подразделения за её исполнение.

Проблемы в коммуникациях приводят к негативным последствиям.

Во-первых – нарушается координация деятельности организации, страдает планирование деятельности. Работа, выполненная одним сотрудником, может быть повторно выполнена другим.^[22]

Во-вторых – страдает имидж организации, что косвенно или напрямую влияет на прибыльность, эффективность деятельности, а значит – и на устойчивость организации. Например, один сотрудник получает определенную информацию от внешней организации. В случае, если с этой же организацией будет взаимодействовать второй сотрудник и начнет запрашивать ту же самую информацию – это будет восприниматься внешней организацией однозначно отрицательно.^[23]

В-третьих – затрудняется адаптация новых сотрудников. Гораздо больше времени ими тратится на понимание процессов, происходящих в организации, на выяснение ответственных лиц. Не говоря о том, что при отсутствии должного информирования уже работающие в организации сотрудники могут даже не знать о появлении нового сотрудника.

Так как обмен информацией включен во все виды деятельности предприятия, то неэффективно выстроенные коммуникации будут приводить к: ^[24]

• лишним затратам времени руководителей на поиск и обработку нужной информации;
• дублированию информации, из-за поступления ее к руководству из разных источников;
• информационной перегрузке в одних подразделениях и обратной ситуации в других;
• неосведомленности сотрудников о планах, целях и положении предприятия во внешней среде, которая будет мешать процессу интеграции и своевременному выполнении распоряжений.

Эффективность коммуникаций и результаты деятельности организации связаны напрямую, что подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников западных компаний. 28% из них сообщили, что необходимая информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58%) считают, что распространяемая информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60% опрошенных думают о переходе на другое место работы. При этом для смены персонала потребуются определенные финансовые вложения как на подбор персонала, так и на период адаптации. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» понадобится от 3 до 9 мес.^[25]

Пожалуйста, не забудьте правильно оформить цитату: 
Красковский А.А. Коммуникации в организации. Причины проблем и способы их предупреждения // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 1(1). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/1/18406 (дата обращения: 22.07.2019).

1.3. Способы повышения эффективности коммуникаций

В предыдущих пунктах нами была установлена прямая связь между эффективностью компании и эффективностью коммуникаций в ней. Это говорит о необходимости целенаправленной работы над повышением эффективности коммуникаций. Эффективность коммуникаций можно повысить путем: ^[26]

• • 1. Формирования команд, отвечающих за процесс коммуникаций с различными целевыми аудиториями. Утверждаются форматы информационных сообщений, их регулярность и уровень значимости. Вносится в корпоративный календарь компании перечень мероприятий, связанных с коммуникационными процессами. Например, выпуск ежеквартального пресс-релиза об основных операционных и финансовых показателях компании.

1. Разработки типовых форматов различных информационных сообщений. Утверждается регламент и методы контроля регулярности коммуникаций. Определяется уровень ответственных лиц для возможности незапланированных чрезвычайных коммуникаций.
2. Высокого уровня информационной безопасности, направленной на скоростной обмен информацией, уровень её защищенности и объём требуемого пространства для хранения информации. Выстраивается система коммуникационных каналов, в том числе каналов взаимодействия с внешней средой, учитывая территориальный аспект деятельности компании. Контроля эффективности коммуникаций и оценки уровня разрывов, связанных с организационной структурой и в целом с управлением человеческим капиталом, что позволит откорректировать организационную структуру и найти правильные механизмы коммуникационного воздействия на различные группы персонала.
3. Доступности информационных потоков каждому участнику бизнес-процесса. Именно содержание в доступной форме, своевременность, хранение и доступность информационных потоков способствуют более качественному уровню коммуникаций и достижению поставленных целей. Необходимо систематизировать информационные потоки путем создания облака информационных данных, разделяющего и сортирующего информацию по уровню значимости, проектам, доступности, внутреннего и внешнего пользования.
4. Сделать доступной коммуникацию подчиненных с руководителями подразделений, в том числе и с первым руководителем компании. Это возможно с помощью создания электронного почтового адреса, на который можно отсылать свои предложения, доступа отправки сообщения на прямой электронный адрес руководителя в электронной почте организации.
5. Развивать культуру коммуникаций, проявляющуюся в культуре делового общения. Главные цели делового общения должны быть четко сформулированы в компании и отражены в основных операционных и стратегических документах, так же прописаны в определенных политиках. Например, операционные цели компании прописаны в годовом операционном плане и доведены до всех менеджеров компании.
6. Очень важна так называемая тональность коммуникации. Тональность коммуникации – это прямое отражение культуры компании, ее этики и ценностей, взгляда на жизнь и на свою роль в жизни клиентов.^[27] Она говорит клиентам о том, какие люди работают в этой компании. Например, если компания работает с b2b и b2c пользователями, то коммуникации с ними должны выстраиваться на понятном им языке, не используя каких-либо специфических терминов. Если потребители неправильно понимают информацию, направленную им, следовательно, коммуникация выстроена не в той тональности. Уникальная тональность коммуникации может выделить компанию среди конкурентов и забрать долю рынка. Выбранная тональность коммуникации должна присутствовать во всех точках пересечения с клиентами. В рекламе, социальных сетях, службе поддержки клиентов, веб-сайте и офф-лайне. Если продукт реализуется на территории разных государств необходимо создавать разные тональности, отражающие специфику культуры каждой страны. Это может найти отражение и в слогане, и в упаковке, и в различных маркетинговых коммуникациях.

Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных − 20-25%. Результат показывает, что информация, исходящая от руководителей по вертикали только на четверть, доносится до исполнителей. Учитывая, что она обладает рядом шумовых эффектов, результат исполнения будет крайне неэффективен. Эффективные коммуникации обязательны для достижения результативности как одного работника, так и всей организации в целом.

По данным некоторых опросов 63% английских, 73% американских и 85% японских менеджеров придерживаются мнения о том, что коммуникации могут стать главной проблемой на пути достижения целей эффективности компании.^[28] На основании выше изложенного мы можем сделать вывод, что на эффективность коммуникации в бизнесе влияют:

1. Существующие информационные потоки в организации; организация процесса принятия управленческих решений; сеть власти для передачи директив, распоряжений, приказов и отчетности об их исполнении; сеть обмена информацией для передачи сообщений о состоянии дел в организации.

2. Обеспечение баланса между организацией и внешней средой через правильную тональность коммуникации.

3. Оптимальная организационная структура компании, позволяющая эффективно использовать вертикальные и горизонтальные потоки коммуникаций.

4. Наличие систематизированного информационного облака с выстроенным контролем процесса обмена информацией.

5. Наличие дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений.

6. Отсутствие возможности возникновения информационных барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации.

7. Выстроенная культура коммуникаций, направленная на стиль принятого в организации делового общения. ^[29]

Таким образом, на основании содержания первой главы можно следующим образом резюмировать изученную информацию.

Коммуникация является социально обусловленным процессом передачи и восприятия информации в процессе межличностного и массового общения с помощью различных каналов и коммуникативных средств. Коммуникационные процессы в организации включают такие элементы как отправитель, сообщение, канал, получатель. Любая информация в процессе передачи подвергается влиянию помех, «шума». Поэтому особенное значение приобретает наличие обратной связи. Среди прочих причин возникновения коммуникационных барьеров можно назвать недооценку важности коммуникаций в организации, неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, а также недостатки в структуре организации. Поскольку наличие коммуникационных барьеров в организации снижают ее эффективность, необходимо работать над оптимизацией коммуникационных процессов. Для этого формируются команды, отвечающие за процесс коммуникаций с различными целевыми аудиториями, разрабатываются типовые форматы различных информационных сообщений. Должен обеспечиваться высокий уровень информационной безопасности, а также доступность информационных потоков каждому участнику бизнес-процесса. В любом случае, процесс управления коммуникациями должен не только руководствоваться теоретическими выкладками, но и учитывать особенность организации.

2. Организационные коммуникации в компании «Ленинград Центр»

2.1. Характеристика компании «Ленинград Центр» и ее организационной структуры

В качестве базы практики для раскрытия темы данной работы использована организация «Ленинград Центр». Это первый в России театр, созданный для жанра entertainment, который начал свою работу 25 декабря 2014 года. Сегодня это популярное шоу-пространство, расположенное в историческом особняке на Потемкинской улице. Репертуар этого масштабного культурного проекта объединяет несколько форматов развлекательного жанра: уникальные шоу-программы, выставки, кинопоказы, а так же организация частных мероприятий на территории центра.^[30] Большая сцена «Ленинград Центра» рассчитана на 300 театральных зрителей и является одной из самых технологичных российских площадок, оснащенной десятком подвижных механизмов и экранов, 3D-занавесом, самой большой в Европе кинетической люстрой и десятками подвижных механизмов сцены. На большой сцене показывают основной репертуар театра «Ленинград Центр» — сверхнасыщенные динамичные шоу, выходящие за рамки существующих жанров. Постановки сочетают в себе мультимедийные технологии, все виды хореографии, виртуозные цирковые трюки, вокал, драму, комедию и физический театр.

Также работает Малая сцена, где проводятся менее масштабные мероприятия камерного формата: «Уроки литературы» со чтением классической поэзии молодыми актёрами, спектакли («Смотритель фасадов» по Сергею Довлатову), шоу.

Кроме того, в галерее «Ленинград Центра» проходят экспозиции в самых разных жанрах.

Таким образом, «Ленинград центр» - организация, в которой существует множество горизонтальных и вертикальных коммуникаций. Организацию возглавляет генеральный директор, которому подчиняются начальники функциональных отделов. Структура организации представлена следующими отделами:

• • 1. Юридический отдел. Его работники занимаются всеми вопросами, которые касаются юридического урегулирования деятельности организации. В этом отделе работает три человека:
• директор юридического отдела;
• юрист;
• ассистент генерального директора.
  • 1. IT отдел. Занимается поддержанием и разработкой сайта компании, организацией работы общего рабочего интернет портала, а также работой с компьютерами, разработкой CRM-программ, проверкой работы терминалов и систем приема заказов в ресторане и барах. В этом отделе работает три человека:
    • директор IT отдела;
    • системный администратор;
    • инженер IT систем.

3. HR-отдел занимается поиском и отбором персонала для всех отделов, а также осуществляет брокераж, контроль сан норм. Занимается охраной труда, следит за соблюдением техники безопасности и т.д. В составе этого отдела работают шесть человек:

• • • директор HR отдела;
    • менеджеры по персоналу — 3 чел.;
    • санитарный врач;
    • инженер по охране труда.

4. Отдел маркетинга. В обязанности работников данного отдела входит маркетинговое планирование, вывод шоу в продажу, вывод спектаклей в продажу, планирование премьер российских фильмов выходящих в прокат, реклама на всех площадках города и сети, общение с блогерами, партнёрами, клиентами, планирование выставок, сувенирная продукция, подарки партнерам и т.д. В составе этого отдела работают:

• • • директор отдела маркетинга;
    • директор по связям с общественностью;
    • менеджер по работе с VIP-гостями;
    • менеджеры по работе с корпоративными клиентами;
    • дизайнер;
    • менеджеры по PR и рекламе.

5. Техническая служба и художественно-постановочный отделы. В определенном смысле это «сердце» центра. Работники этого отдела проводят репетиции, занимаются режесированием и выводом новых шоу, тренировками, мастер классами, организацией рабочих процессов театра. В обязанности технического персонала входит установка звука, света, декораций, роликов, обслуживание оборудования, создание световых, звуковых схем, инсталляций и проч. Здесь можно выделить следующие должности:

• • • режиссер театра;
    • технический директор театра;
    • заместитель технического директора;
    • заместитель режиссера;
    • специалисты по звуку;
    • специалисты по свету;
    • помощники режиссера;
    • менеджер по видео контенту;
    • врач труппы;
    • работники по костюмам;
    • артисты;
    • гримеры;
    • визажисты;
    • прочий персонал.

6. Служба гостевых услуг. Состоит из трех подразделений, руководители которых подчиняются директору гостевых сервисов. Структура этой службы описана ниже.

Guest Relation - служба по работе с гостями, контроль работы с гостями на всех этапах. Прием звонков для бронирования билетов, продажа/возврат билетов, экскурсии по центру. В составе Guest Relation службы работают:

• • • менеджеры отдела;
    • хостесс;
    • гардеробщицы;
    • швейцары;
    • кассиры;
    • бронисты.

Служба Food and Beverages (F’n’B) - занимается организацией работы баров, оказывает помощь в организации и проведении мероприятий, взаимодействует с отделом мероприятий, осуществляет контроль проведения шоу по выходным, также организует любые процессы, связанные с едой, напитками, catering. Совместно с отделом гостевых услуг осуществляет контроль качества и уровня обслуживания. Здесь работают: