Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией).pdf

• сами сотрудники, разделяющие корпоративные ценности компании.

Для того, чтобы достичь положительного результата, все вышеперечисленные элементы должны быть приняты во всем коллективе или в подавляющем его большинстве.

Формирование корпоративной культуры возможно двумя способами: она может складываться стихийно и целенаправленно.

В первом случае все происходит спонтанно, сотрудники сами выбирают стиль общения и модели коммуникаций. Полагаться на такую культуру довольно опасно, так как в будущем ее невозможно контролировать, и исправить ее недостатки будет достаточно трудно. Именно поэтому к процессу формирования внутренней культуры организации стоит отнестись серьезно, последовательно формировать ее и в случае необходимости вносить корректировки.

Процесс формирования корпоративной культуры можно разделить на 4 этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее часто применяются следующие технологии:

• обучающие семинары, которые настраивают персонал на более лояльное восприятие инноваций;

• тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных особенностям планируемой культуры (такие тренинги направлены на лучшее понимание ситуации топ-менеджерами в организации и способствуют определению роли каждого в развитии инновационной корпоративной культуры);

• помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой активности персонала и др.);

• разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения корпоративной культуры.

Таким образом, корпоративная культура призвана объединить организацию. Тем не менее, в некоторых организациях можно встретить деление корпоративной культуры на доминирующую культуру и набор субкультур, в соответствии с которыми определяется поведение отдельных групп.

Изучая разные источники, можно встретить множество классификаций корпоративных культур. Это говорит о том, что в настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой из классификаций наблюдается определенный набор критериев, в соответствии с которым производится описание типа корпоративной культуры.

Любая культура имеет свою структуру, независимо от типа ее организации.

Так, американский психолог Эдгар Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры:

• артефакты;

• провозглашаемые ценности;

• базовые представления.

Первый уровень характерен достаточной простотой в наблюдении, но анализ его может оказаться весьма затруднительным. К артефактам Шейн относит видимые продукты организации, такие как архитектура зданий, офисов, результаты деятельности, язык, одежда.

Второй уровень – провозглашаемые ценности и убеждения, которые подразумевают провозглашаемые стратегии, цели, философия компании. Все это служит моделью поведения в сложных ситуациях, возникающих в компании.

Третий уровень – базовые представления, по мнению автора данной типологии, являются настолько очевидными для сотрудников компании, что другие варианты поведения кажутся невероятными. В результате сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с организацией и говорит о том, что он не только осознает корпоративные идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

2. Корпоративная культура в банковской сфере и ее влияние на эффективность деятельности

2.1 Корпоративная культура как фактор высокой конкурентоспособности банка

На современном этапе развития банковской системы и экономики в целом практически каждая кредитная организация сформировывает элементы своей корпоративной культуры. Потребность в этом процессе обусловлена тем, что банки постоянно находятся в сфере пристального внимания своих клиентов и конкурентов, их деятельность четко регламентируется нормативными и законодательными актами, регулярно и комплексно проводятся проверки органами надзора, и, кроме всего вышеперечисленного, конкурентная борьба создает необходимость совершенствовать все аспекты деятельности коммерческого банка [11].

Чтобы банк был успешен, его внутренняя корпоративная политика должна включать в себя ряд моментов: умеренный консерватизм в поведении, тесно переплетающийся с проявлением деловой инициативы и целевой направленностью на хороший итоговый результат, а главное – максимальное поощрение со стороны руководства кредитной организации. В процессе становления банка особое внимание необходимо уделять соблюдению профессиональной банковской этики, а так же стремиться к максимальной конкретике и прозрачности во взаимоотношениях со своими клиентами, так как это позволяет им в полном размере получать и использовать точную и подробную информацию об основных принципах деятельности банка [2]. Необходимо мотивировать персонал на достижение хорошего конечного результата, что может быть достигнуто только в том случае, если сотрудники знают, из чего складывается планируемый конечный результат. Существуют два прямо противоположных вида мотивации: материальная и нематериальная. Если каждый член коллектива не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, имея своей целью положительный итоговый результат, который заключается не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в принятии участия в процессе становления и роста банка, в чём должны быть задействованы все без исключения члены коллектива, то организация обречена на успех.

Существование корпоративной культуры обязательно в организации любого вида, размера и вне зависимости от сферы деятельности, в которой работает эта организация. Корпоративная культура должна содержать несколько факторов, к которым можно отнести: корпоративные ценности, систему отношений, которые складываются в процессе профессиональной деятельности, а так же поведенческие нормы, одобряемые её сотрудниками.[3]

В данном вопросе рассмотрены явления корпоративной культуры на примере следующих кредитных организаций: ПАО “Сбербанк” – крупнейший российский универсальный коммерческий банк, АО “Альфа-Банк” – крупнейший российский частный банк, а так же классический Швейцарский банк, в котором корпоративная культура построена на структуре деловой этики.

Корпоративная культура ПАО “Сбербанк” позиционируется следующим образом: культура Сбербанка – это особая внутренняя среда организации, позволяющая персоналу развивать свои лучшие качества с целью улучшения качества обслуживания клиентов, тем самым облегчая жизнь им и обществу в целом.

Можно выделить следующие инструменты, используемые в корпоративной культуре Сбербанка: 1. Предложения сотрудников по изменению атрибутов культуры.

2. Цели и приоритетные темы развития корпоративной культуры банка:

– ответственность и саморазвитие;

– доверие и открытость;

– единая команда банка;

– интересы клиента – в центре внимания.

3. Приоритетные темы для развития в каждой из ценностей:

– обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка;

– сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии банка;

– добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке;

– принести пользу обществу в целом (образовательные проекты, благотворительность, кадровый резерв, инструменты изменения культуры).

4. Существует большое количество очных и заочных курсов обучения, которые нацелены привить ценности и корпоративные компетенции банка.

Опорой для разработки программы обучения являются текущие цели и задачи бизнеса, соответственно запросам подразделений для каждой категории сотрудников, например:

– очные тренинги;

– лекционные занятия;

– дистанционные курсы;

– командообразующие мероприятия.

Чтобы обеспечить сотрудникам комфортное и регулярное обучение, графики занятий по повышению квалификации и освоению новых навыков пересматриваются и обновляются каждые 3 месяца, программы обучения реконструируются и адаптируются в зависимости от текущих приоритетов бизнеса и протекающих в экономике процессов. В процессе обучения применяются следующие инструменты проверки знаний: проверка начального уровня знаний, до получения дополнительных навыков, и проверка после обучения, проводимая для оценки эффективности образовательного курса и изменения качества знаний, которыми обладает сотрудник.

5. Программы обучения, применяемые для развития руководителей. Лидеры учат лидеров. Эта программа обучения обязательна для прохождения и ориентирована на развитие управленческих компетенций сотрудников.

6. Интернет инструменты. В ПАО Сбербанк запущен внутренний HR-портал, который занимается транслированием ценностей Банка и помогает развить корпоративные компетенции каждого сотрудника.

7. Деловая библиотека “Сбербанк”. Весь персонал имеет доступ к библиотеке, созданной в электронном формате, в которой находятся коллекционные издания книг и более 400 книг от Альпина Паблишерс.

8. Интерактивные экраны. Предназначены для ознакомления клиентов с историей развития и новостями банка [4].

Согласно миссии АО “Альфа-Банк”, вместе с повышением уровня корпоративного управления очень важную роль в банке играет развитие и совершенствование корпоративной культуры. Именно корпоративная культура, которая задается непосредственно руководством и поддерживается на должном уровне всем коллективом банка, определяет принципы корпоративной этики. Соблюдение основных этических норм и верность главным ценностям формируют и сохраняют корпоративную культуру в Альфа-Банке. Эта кредитная организация воспитывает в своих сотрудниках нормы открытости и доверия, в рамках которых поощряется конкуренция и отстаивание своей точки зрения. Коллектив Альфа-Банка следует этим принципам в связи с тем, что они служат залогом доверия общества к кредитной организации.

В Альфа-Банке ежегодно осуществляется оценка деятельности, которая состоит из двух этапов: оценка деятельности за прошедший период и планирование на будущий период. Первая часть состоит из нескольких последовательных действий: сотрудник дает самооценку, затем высказывается руководитель, потом работник проходит собеседование, на котором его знакомят с результатами осуществленной им деятельности и выставляют итоговые оценки.

В процессе оценки деятельности сотрудник организации и его руководитель должны заполнить три формы:

– “Оценка работы” – включает в себя те проекты и задачи, которые сотрудник выполнял в течение года;

– “Оценка компетенций” – процесс, заключающийся в выставлении оценки, которая соответствует определенным базовым компетенциям, присущим работнику;

– “Общая оценка” – итоговые и обобщающие показатели, а так же отметка руководителя, свидетельствующая о выдвижении сотрудника в управленческий кадровый резерв.

В планах Альфа-банка на скорое будущее внедрение процесса оценки по методике “360°”, согласно которой информация о компетенциях сотрудника банка будет получена от людей, тесно с ним контактирующих во время рабочего процесса: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и партнеров.

Корпоративная культура в системе швейцарских банков строится на принципах трёхуровневой деловой этики:

1. Мировой уровень (гипернормы). Под этим термином понимаются нормы самого высокого уровня, основой которых являются общечеловеческие ценности и которые зафиксированы во всемирном этическом кодексе, который носит название “Принципы международного бизнеса” [6].

В этом кодексе кратко рассматриваются следующие принципы: