Файл: Управление конфликтами в организации (Способы урегулирования конфликтов).pdf

3. Уступка (приспособление). Характеристика, даваемая И. Н. Андреевой: отказ от борьбы в пользу другого лица [2, с. 277].

По мнению В. Л. Цветкова: приспособление (уступка) – стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению [21, с. 83].

А. В. Морозов считает, что данная тактика – это стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнёра путём сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями [17, с. 570].

По мнению А. Т. Зуба, такая тактика используется при стремлении к партнёрству [8, с. 249].

Стратегия «приспособление» выбирается, когда сохранить взаимоотношения важнее, чем отстаивать свои интересы, а также когда исход дела не очень важен для данного лица и очень важен для оппонента.

4. Компромисс. Характеристика, даваемая этой тактике И. Н. Андреевой: находиться нужное решение, устраивающее в основном две стороны, но за счёт некоторых уступок с каждой стороны [2, с. 276].

В. Л. Цветков считает, что компромисс занимает срединное место в сетке конфликтного поведения. Он означает расположенность участника (участников) конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов [21, с. 86].

Вот как характеризует данную стратегию А. В. Морозов: тактика «Компромисс» - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого [17, с. 571].

По мнению А. В. Морозова способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворённость «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько изменённой форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца [17, с. 571].

И. Н. Андреева рекомендует избирать тактику «компромисс» если: стороны обладают равной властью, но имеют взаимоисключающие интересы; необходимо получить быстрое или временное решение; компромисс позволяет сохранить взаимоотношения; человек предпочитает получить хоть что-то, чем совсем потерять [2, с. 276].

Конфликт разрешается благодаря взаимным уступкам конфликтующих сторон. Стратегия компромисса позволяет сохранить отношения на должном уровне. При такой стратегии нет проигравших, но нет и выигравших (оппоненты только частично удовлетворяют свой интерес). В некоторых случаях конфликт может возобновиться в изменённой форме, так как желаемое не было получено в полной мере.

5. Сотрудничество. Характеристика, даваемая этому стилю И. Н. Андреевой: стороны, между которыми возникает противоречие, активно приступают к поиску совместного взаимовыгодного решения, полностью устраивающего обе стороны [2, с. 276].

По мнению В. Л. Цветкова: сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон [21, с. 85].

А. В. Морозов считает, что тактика «Сотрудничество» - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Этот стиль основывается на убеждении участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления что правильно, а что нет. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы» [17, с. 572].

В. Р. Веснин тоже считает, что тактика «сотрудничество» выгодна всем.

Во-первых, она превращает оппонентов в партнёров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не загоняется внутрь, а исчезает вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они распределены н равномерно, превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии [5, с. 625].

И. Н. Андреева предлагает избирать тактику «сотрудничество» если: решение проблем очень важно для обеих сторон; при тесных, длительных и взаимозависимых отношениях; стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга; стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении ради решения проблемы [2, с. 277].

Сотрудничество – выгодное решение конфликта для обеих сторон. Люди настраиваются не против друг друга, а против проблемы. Совместное решение удовлетворяет интересы каждого. Сотрудничество – это наиболее выгодная тактика, т.к. делает стороны партнёрами, а не противниками. Также сотрудничество позволяет избавиться от проблемы, и выгоду здесь получают обе стороны.

Исходя из выше сказанного, можно сделать следующее заключение: на сегодняшний момент выделено пять основных способов по преодолению конфликта. От того, насколько правильно выбрана стратегия поведения в конфликтной ситуации во многом зависит исход конфликта.

Наиболее выигрышной считается тактика «сотрудничество», т. к. она удовлетворяет интересы всех участников конфликта, исчерпывает конфликт, способствует нахождению оптимальных решений.

2.3. Профилактика возникновения конфликтов

Управление конфликтами включает такие мероприятия, как проведение профилактических работ, направленных на предупреждение развития ненужных конфликтных ситуаций в коллективе.

Предупреждение конфликтов в организации, по мнению Г. И. Козырева, начинается с отбора и расстановки кадров. Профессиональный отбор потенциальных членов организации, учитывающий не только деловые, но и индивидуальные качества работников, а также правильная их расстановка на рабочие места могут избавить организацию от многих, объективно обусловленных конфликтов [12, с. 164].

Другими словами, при приёме на работу необходимо проводить тестирование не только на профпригодность, но и определять психологический портрет будущих сотрудников. Это поможет разместить персонал так, чтобы исключить или свести к минимуму взаимодействие сотрудников с несовместимыми чертами характера, что будет способствовать снижению вероятных возможностей возникновения конфликтов.

Ещё одним важным условием предотвращения возникновения конфликтов является равномерное распределение нагрузки между работниками одного подразделения. Кандидат экономических наук, кандидат юридических наук, автор более 50 книг по экономико-правовой тематике, О. А. Лукаш предупреждает, что нельзя допустить ситуацию, когда один работает в поте лица, а другой пьёт кофе второй час подряд – это провоцирует на предприятии конфликт. По мнению О. А. Лукаша, чёткая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять штрафные санкции [15, с. 88].

Каждый сотрудник должен знать и понимать, что от него требуется. Чёткое разграничение обязанностей поможет повысить личную ответственность и избежать конфликтов, связанных с непониманием, кто же, всё-таки, должен выполнять данную работу и не перекладывать её друг на друга.

О. А. Лукаш считает, что работников нельзя предоставлять самим себе, какой бы самодисциплиной они ни обладали. Рано или поздно каждый из них начнёт уделять больше времени решению личных проблем на работе, самосовершенствованию в области искусства заварки чая и ведения переговоров с соседним отделом на предмет совместного воскресного отдыха [15, с. 135].

Работники и их деятельность должны находиться под контролем. Без контроля деятельности сотрудников организация не сможет успешно функционировать. Отсутствие контроля будет расхолаживать, что неминуемо вызовет снижение производительности труда.

Для профилактики вертикальных конфликтов И. Н. Андреева рекомендует варьировать разные стили лидерства (авторитарный, демократический и либеральный) с учётом ситуации и особенностей рабочей группы. Так, в экстремальной ситуации и для групп с низким уровнем дисциплины оптимальным будет авторитарный стиль управления, в то время как в нормальных условиях для сплочённой группы в наибольшей мере подходит демократический стиль. В ситуации решения творческих задач руководитель может на время устраниться от влияния, прибегнув к либеральному стилю [2, с. 273].

Для профилактики горизонтальных конфликтов И. Н. Андреева советует следующее: оптимизировать деловые отношения между подразделениями (явно разграничить отделы согласно их функциям; усилить роль центральной власти в вопросах разграничения подразделений; объединить отделы во главе с одним управляющим), улучшить координации задач (разделять задачи между отделами, дать возможность подразделениям самим планировать свою деятельность), обучить технике ведения конструктивных переговоров, способствовать оптимизации межличностных отношений (провести обучение и тренинг; проводить ротацию кадров и обмен персоналом между отделами) [2, с. 275].

Для бесконфликтного общения А. М. Руденко и С. И. Самыгин советуют придерживаться следующих рекомендаций: не употреблять конфликтогенов, не отвечать конфликтогеном на чужой конфликтоген, проявлять эмпатию к собеседнику, делать как можно больше благожелательных обращений к собеседнику [19, с. 70].

Итак, профилактика возникновения конфликтов сводиться к следующему: при организации деятельности учитывать психологические особенности сотрудников, размещать рабочие места таки образом, чтобы сотрудники с плохо совместимыми чертами характера как можно меньше контактировали; чётко разграничивать обязанности; равномерно распределять нагрузку между сотрудниками одного звена; руководство обязательно должно контролировать деятельность сотрудников.

Правильная организация труда, доброжелательное и уважительное отношение сотрудников друг к другу, контроль своих эмоций – всё это позволит свести к минимуму возможность возникновения субъективных конфликтов с деструктивной направленностью.

2.4. Методы управления конфликтом

Н. В. Гришина, анализируя работы отечественных и зарубежных авторов по методам управления конфликтами, приходит к выводу, что понятие «управление конфликтами» подразумевает процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами. Целью управления конфликтами является предупреждение их деструктивного развития [6, с. 363-364].

По мнению И. Н. Андреевой, нет однозначно плохих и однозначно хороших способов управления конфликтами. Каждый из способов используется в зависимости от конкретной ситуации, конкретных участников и конкретной проблемы [2, с. 276].

Г. И. Козырев считает, что неразрешённый своевременно конфликт, как и вовремя не излеченная болезнь, через определённый период времени может дать серьёзные осложнения. Поэтому необходимо своевременно вскрывать назревшие противоречия, ставить правильный диагноз «болезни» и находить способы «выздоровления» [11, с. 132].

И. Н. Андреева советует не бояться конфликтов, ведь они являются источником развития как отдельных личностей, так и организаций, поскольку способствуют определённому движению вперёд и предотвращают застой. Тем не менее цена такого развития достаточно высока. Поэтому конфликт сродни хирургическому вмешательству, которое используют лишь в силу выраженной необходимости. При этом важно уметь управлять конфликтами и владеть собой в конфликтной ситуации [2, с. 280].

Для предания возникающим конфликтам конструктивности, необходимо контролировать их развитие. Отпускание развития конфликта на самотёк, попытки игнорирования его руководством, могут привести к деструктивным последствиям, что плохо отразится на деятельности организации.

Автор учебника «Теория управления» В. И. Коробко даёт следующее определение методам управления конфликтом – это приёмы и способы, позволяющее осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия [13, с. 307].

По мнению А. Я. Кибанова, нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, её суть, и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон [20, с. 49].