Файл: Управление конфликтами в организации (Способы урегулирования конфликтов).pdf

Е. Б. Моргунов рекомендует: для переведения конфликта в управляемое состояние руководству необходимо провести диагностику конфликта и предать ему рациональную форму. Работа с конфликтом включает четыре этапа.

Первый этап: определить оппонентов, выявить причины конфликта, изучить позиции оппонентов и каким способом оппоненты собираются его преодолевать.

Второй этап: определение типа конфликта, на какой стадии развития находиться конфликт, оценка всех возможных путей преодоления конфликта.

Третий этап: проведение переговоров с конфликтующими сторонами. Для снятия эмоционального напряжения с каждым оппонентом по отдельности, затем совместные переговоры оппонентов при участии посредника.

Четвёртый этап: оценка результатов переговоров [16, с. 272].

Кандидат экономических наук, кандидат юридических наук и автор более 50 книг по экономико-правовой тематике Ю. А. Лукаш рекомендует: при проявлении неблагоприятных тенденций развития конфликта принимается решение о новой полной или частичной диагностике ситуации. По этой логике цикл этапов может повториться вновь [15, с. 76].

То есть, если конфликт уладить не удаётся, то скорее всего были упущены из виду какие-то ключевые моменты или информация была ложной. В этом случае необходимо заново проводить диагностику. Пока не будет обнаружена истинная причина, конфликт уладить не удастся. Такая тактика должна напоминать работу следственных органов, когда следствие зашло в тупик и необходимо пересматривать дело, разрабатывать новую версию и искать недостающие улики.

Выделяют педагогические и административные способы управления конфликтами.

Вот как определяет эти способы управления доктор экономических наук Петров А. А.: педагогические – это беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих сторон и другие меры воспитательного аспекта. Административные включают силовое разрешение конфликта – это подавление интересов конфликтующих сторон: перевод на другую работу, различные варианты разъединения субъектов конфликта; разрешение конфликта по приговору: решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда [18, с. 202].

А. Я. Кибанов предупреждает, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определённое время конфликт может разгореться с новой силой [20, с. 48].

На деле каждый реальный конфликт, по мнению А. Т. Зуба, содержит в себе как деструктивные, так и продуктивные моменты. Задача менеджера – не столько избежать конфликта, сколько удержать под контролем его деструктивные моменты и использовать продуктивные [8, с. 241].

И. Адезис считает, что только в атмосфере взаимного уважения и доверия конфликт становиться конструктивным [1, с. 144].

Доброжелательная обстановка позволяет не отвергать чужое мнение, а учитывать при принятии решения. В такой обстановке чужая точка зрения воспринимается не столь категорично.

Другими словами, там, где люди уважительно относятся друг другу, где культура отношений находится на должном уровне, высок командный дух – будут превалировать объективные конфликты с конструктивной направленностью. Напротив, там, где каждый сотрудник сам по себе, где с мнением друг друга не считаются, в ходу бестактное поведение – очевидно, что конфликты будут частым явлением и с деструктивной направленностью. Вряд ли такую организацию будет ждать успех и процветание.

Опираясь на полученную информацию, подведём итоги.

Одной из основных задачей менеджера является создание атмосферы взаимного сотрудничества и уважительного отношения к друг к другу в коллективе, находящимся под его руководством. Такие взаимоотношения между сотрудниками будут способствовать лучшему взаимопониманию, что уменьшит вероятность возникновения субъективных конфликтов, которые имеют деструктивный характер, отвлекают от работы и негативно влияют на деятельность организации.

Методы разрешения конфликтов нельзя делить на хорошие и плохие. Метод, каким будет разрешаться конфликт, должен выбираться в зависимости от ситуации. Определиться с методом поможет тщательная диагностика конфликта, при которой определяются участники конфликта, причины его вызвавшие, тип конфликта, намерения оппонентов. Чем раньше будет выявлен конфликт, тем легче им управлять.

Только определив истинные причины возникновения конфликта, можно добиться полного разрешения конфликта. В противном случае, существует большая вероятность возобновления конфликта.

Цель менеджера должна заключаться не в подавлении конфликта, а в придании ему конструктивного направления. Такие конфликты в небольших количествах нужны организации, т. к. способствуют её развитию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Конфликт – неотъемлемая составляющая взаимодействия людей в жизни и при совместной работе. Вызывается он борьбой за те или иные ресурсы, либо психологическими особенностями человека.

Конфликты бывают деструктивные и конструктивные.

Деструктивные конфликты ухудшают отношения между сотрудниками, мешает рабочему процессу, в следствие чего снижается производительность туда.

Конструктивные конфликты, напротив, помогают улучшить взаимопонимание, препятствуют окостенению системы, способствуют внедрению инновационных разработок.

Для того чтобы конфликты не становились деструктивными, руководитель должен уметь грамотно управлять конфликтами: вовремя их выявлять, не пускать на самотёк, правильно выбирать способы урегулирования; поддерживать корпоративную этику; создавать командный дух в коллективе.

Отсутствие конфликтов, как и их чрезмерно частое возникновение - одинаково плохи для организации. Многочисленные конфликты не дают организации функционировать нормально. Отсутствие конфликтов – это отсутствие стимулов к развитию организации.

Одним из способов управления конфликтами является их профилактика, которая включает: учёт психологической совместимости сотрудников; справедливое распределение нагрузки; создание атмосферы сотрудничества; контроль за деятельностью подчинённых.

От того как часто происходят конфликты и какую форму они принимают (деструктивную или конструктивную) зависит благосостояние организации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Колдерон Адизес; пер. с англ. – 11-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 264 с.

2. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб.: БХВ- Петербург, 2012. – 416с. (Фактор роста).

3. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: Проспект, 2016. – 320 с.

4. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 272 с.

5. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 688 с.

6. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2017. – 576 с. – (Серия «Мастера психологии»).

7. Захарова Л. Н. Психология управления: учеб. пособие / Л. Н. Захарова. – М.: Логос, 2011. – 376 с.

8. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 372 с.

9. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевсская. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 429 с. – (Среднее профессиональное образование).

10. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская – изд. 16-е, стер. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 347 с.

11. Козырев Г. И. Конфликтология: учебник / Г. И. Козырев. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.