Файл: Управление конфликтами в организации (Способы урегулирования конфликтов).pdf

Е. Б. Моргунов знакомит на с концепцией американского психолога, профессора Колумбийского университета М. Дойча, согласно которой, определить какой характер имеет конфликт можно по последствиям этого конфликта: если участники конфликта не удовлетворены его исходом и чувствуют, что что-то потеряли, то этот конфликт является деструктивным. Если же участники удовлетворены и что-то получают в результате конфликта, конфликт продуктивен [16, с. 193].

Таким образом, деструктивный (дисфункциональный) конфликт несёт в себе разрушительную тенденцию, усугубляет проблему, разрушает межличностные взаимоотношения, пагубно воздействует на эффективность работы.

Функциональный (конструктивный) конфликт выявляет проблемы в организации, способствует устранению причины конфликта, создаёт атмосферу сотрудничества, а не противоборства, способствуют развитию взаимоотношений.

1.3. Конфликтогены

Главную роль в возникновении конфликтов, по мнению А. В. Морозова, играют так называемые конфликтогены - слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, т. е. – приводящих к конфликту непосредственно [17, с. 551].

И. Н. Андреева так же считает, что основную роль в превращении деловых противоречий в деструктивные личные конфликты играют конфликтогены – слова, действия или бездействие (если требуется действие), которые могут привести к конфликту [2, с. 278].

В. Л. Цветков даёт характеристики конфликтогенов, наиболее часто встречающихся на практике в отношениях между людьми: прямое негативное отношение (приказание, угроза, замечание, критика, обвинение, насмешка, издёвка, сарказм); снисходительное отношение (унизительное утешение, унизительная похвала, упрёк, подшучивание); хвастовство (восторженный рассказ о своих реальных и мнимых успехах); менторские отношения (категоричные оценки, суждения, высказывания, навязывание своих советов, своей точки зрения, напоминание о неприятном, нравоучения и поучения); нечестность и неискренность (утаивание информации, обман или попытка обмана, манипуляции сознанием человека); нарушение этики (причинение случайного неудобства без извинения, перебивание собеседника, перекладывание ответственности на другого человека); регрессивное поведение (наивные вопросы, ссылки на других при получении справедливого замечания, пререкания) [21, с. 67].

Первый конфликтоген, по мнению А. М. Руденко (доктор философских наук, профессор кафедры философии и истории, автор более 130 научных и учебно-методических работ) и С. И. Самыгина (доктор социологических наук, профессор кафедры социологии и психологии), часто бывает непреднамеренным, ситуативно случайным [19, с. 69].

Коварную суть конфликтогенов А. В. Морозов объясняет тем, что люди более чувствительны к словам, произносимым в их адрес, чем к тому, что говорят сами. Эта особая чувствительность происходит из желания защитить себя, своё достоинство от возможного посягательства. Но люди не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следят за своими словами и действиями.

Одиночный конфликтоген редко приводит к возникновению конфликта. Для этого должна произойти эскалация конфликтогенов: на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. В ответ используется ещё более сильный конфликтоген. Такая эскалация конфликтогенов приводит к возникновению конфликта [17, с. 551-552].

Учитывая данную информацию, можно сказать, что в возникновении конфликта главная роль принадлежит конфликтогенам, к которым прежде всего относится употребление слов и интонаций, задевающих достоинство личности. В большинстве случаев такое поведение не является намеренным, но воспринимается как демонстрация превосходства. Это оскорбляет. Унижение достоинства требует ответных действий. С этого момента начинается «обмен любезностями». Так происходит эскалация конфликтогенов, способствующая возникновению конфликта.

Глава 2. Управление конфликтами в организации

2.1. Причины возникновения организационных конфликтов

По мнению Г. И. Козырева, все причины, вызывающие конфликт в организации, можно разделить на объективные и субъективные; производственные и межличностные.

В основе объективных причин, как считает Козырев, лежат недостатки организации (плохая организации труда, несовершенство организации производства и управления, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования т.п.). Объективные причины не зависят от воли и желания конфликтующих.

Субъективные причины обусловлены неправильными действиями руководителя или подчинённых, личными качествами членов организации [11, с. 166].

Г. Б. Казначевская несколько иначе классифицирует причины. По её мнению, причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными, межличностными.

Организационные причины – рассогласование формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Производственные причины – низкий уровень организации труда и управления. Межличностные – несовпадение ценностей, норм поведения, установок, личная неприязнь [9, с. 302].

Многие руководители считают, что единственной причиной межличностных конфликтов является несходство характеров.

Вот какую информацию по склонности к конфликтам даёт профессор

В. Р. Веснин: как показывают исследования, лишь 6-10% работников конфликтны изначально. В то же время попав в благоприятную обстановку, они часто не проявляют себя таковыми [4, с. 257].

По мнению А. В. Морозова в основе межличностных конфликтов, как правило, лежат объективные причины: чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы (материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д.) [17, с. 555].

Р. В. Веснин знакомит нас с данными статистики: межличностные конфликты на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как не совпадение характеров, взглядов, моральных ценностей [5, с. 615].

Объективные причины вызываются недостатками организации: нехватка ресурсов, неблагоприятные условия труда, сверхурочные работы, отсутствие чёткости в распределении обязанностей и т.д.

Субъективные причины вызываются личностными особенностями людей: различием во взглядах и ценностях, завышенной самооценкой, неспособностью к эмпатии, искажённым восприятием действительности.

Не смотря на несколько разные подходы к классификации конфликтов, все они подразумевают одно и тоже. Объективные причины – это причины, вызванные реальным положением дел: плохой организацией труда и управления. При устранении этих причин конфликт бывает полностью исчерпан. Нет проблемы – нет конфликта.

Субъективные причины – это причины личностного характера, которые вызываются личностными особенностями индивидов. Зачастую в основе конфликтов, вызванных субъективными причинами, лежит борьба за ресурсы. Истинно конфликтные личности в благоприятной атмосфере не проявляют себя конфликтно.

2.2. Способы урегулирования конфликтов

Опираясь на двухмерную модель регулирования конфликтов, разработанную известными американскими психологами К. Томасом и Р. Килменном, А. В. Морозов описывает две основные стратегии поведения в конфликте: стратегия «партнёрство» и стратегия «напористость».

Стратегия «партнёрство» характеризуется ориентацией на учёт интересов и потребностей партнёра. Это стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.

Стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать своё мнение. Легко ссорятся и портят отношения.

Внутри двух стратегий К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных тактик (стилей, способов) поведения в конфликте [17, с. 569-570].

И. Н. Андреева знакомит нас с этими способами: соперничество (конфронтация), избегание (уклонение), уступка (приспособление), компромисс и сотрудничество; характеризует их; даёт рекомендации какой способ и при каких обстоятельствах лучше использовать [2, с. 275-277]. Ознакомимся с ними.

1. Соперничество (конфронтация). Характеристика, даваемая И. Н. Андревой: тактика, при которой ни одна из сторон не желает ни в чём уступать. Человек, использующий этот стиль, не очень заинтересован в сотрудничестве, зато способен на волевые решения [2, с. 277].

А. М. Руденко и С. И. Самыгин, авторы учебного пособия «Конфликтология», считают, что при выборе конфронтационной стратегии превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой [19, с. 240].

В учебно-практическом пособии «Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами», под редакцией доктора экономических наук, профессора кафедры управления персоналом Государственного университета управления А. Я. Кибанова, говориться, что применяющий подобную стратегию поведения стремиться навязать другим своё решение проблемы, уповает на свою силу, не приемлет совместных действий [20, с. 43].

Вот как характеризует стратегию конфронтации В. Л. Цветков, автор учебного пособия для студентов вузов «Психология конфликта. От теории к практике»: конфронтация – по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов, невзирая на другие стороны, непосредственно участвующие в конфликте, а то и в ущерб им [21, с. 84].

А. В. Морозов считает, что данная тактика - стремление настоять на своём путём открытой борьбы за свои интересы, занятие жестокой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнёра [17, с. 571].

По мнению И. Н. Андреевой, тактику «соперничество» надо применять, когда вы обладаете достаточным авторитетом, и очевидно, что принятое вами решение наилучшее; исход очень важен для нас; критическая ситуация требует быстрого реагирования; нет иного выбора и вам терять нечего [2, с. 277].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что тактика соперничество (конфронтация) – это желание победить во чтобы то ни стало, любым путём, не считаясь с оппонентом.

Такая стратегия поведения считается деструктивной, т.к. давление и навязывание своей точки зрения не способствует созданию доверительной атмосферы в коллективе, что негативно сказывается на трудовой деятельности.

2. Избегание (уклонение). Характеристика, даваемая И. Н. Андреевой: это уход от конфликтной ситуации [2, с. 277].

Согласно В. Л. Цветкову: уклонение (избегание) как стиль поведения в конфликтах характеризуется явным отсутствием у вовлечённого в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как и пойти навстречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта [21, с. 82].

Вот как описывает тактику «Уклонение» А. В. Морозов: стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппонент, высказывания своей позиции [17, с. 570].

По мнению А. Т. Зуба такая тактика означает уклонение от принятия решения [8, с. 249].

В учебно-практическом пособии «Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами» под редакцией А. Я. Кибанова указывается, что этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости конфликтующих [20, с. 41].

В этом же учебно-практическом пособии рекомендуется выбирать стратегию уклонения, если конфликт вызван субъективными причинами. Иное дело, если конфликт возник на объективной основе. В такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку спорная проблема сохраняет своё значение, причины, её породившие, сами собой не отпадают, а ещё более усугубляются [20, с. 41].

И. Н. Андреева советует применять тактику «избегание» если: напряжённость слишком велика и надо ослабить накал и когда вы со сложным собеседником; исход для вас не очень важен и вам не хочется тратить силы; вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу; вы хотите выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию и заручиться чьей-то поддержкой; вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему [2, с. 277].

Действия, при выборе тактики избегание, направленны на уход от конфликта, свои права субъектом не отстаиваются. Такая тактика свойственна людям, способным объективно оценивать свои возможности. Если по всем показателям преимущество на стороне оппонента, то лучше уклониться от конфликта. Также эта тактика может избираться, если предмет спора малозначителен. В данном случае портить отношения вступая в борьбу нет смысла.