Файл: Исследование управления человеческими ресурсами в ООО «Алтон» и разработка рекомендаций, направленных совершенствование этого процесса..pdf

Как видно из таблицы 1, система ключевых целей включает: коммерческие, экономические, маркетинговые, социальные, финансовые цели.

2.2. Анализ системы управления предприятием

Рассмотрим структуру управления предприятия, которая представлена на рис. 4. Из схемы видно, что высшим органом управления является собрание участников Общества, которому делегированы следующие важнейшие вопросы управления. Принятие решений об участии в деятельности других организаций, изменение Устава Общества и его уставного капитала. Внесение изменений в учредительный договор; определение основных направлений деятельности; образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий; избрание руководителя предприятия, утверждение годового отчета и распределение прибыли. Принятие решение о ликвидации и реорганизации Общества и другие. Эти вопросы относятся к исключительной компетенции собрания и не могут быть переданы другим органам управления.

Собрание трудового коллектива

I уровень

Генеральный директор

II уровень

III уровень

Гл.бухгалтер

Начальник отдела маркетинга и планово – экономической работы

Начальник цеха

Начальник отдела договоров и поставок

Начальник отдела транспорта и перевозок

кассир

Ведущий экономист

1 чел

ППР

18 чел

Водитель, грузчик, уборщица

Юрист 1 чел + 0,5 ставки инспектора по кадрам

Рисунок 4. Структура управления ООО «Алтон»

Генеральный директор в системе управления согласно устава ООО «Алтон» является, является единоличным руководителем и избирается общим собранием на срок не менее трех лет. Он действует от имени Общества без доверенности и представляет его интересы во всех организациях. К его обязанностям относится: эффективно организовать труд работников, создавать условия для безопасного и высокопроизводительного труда, оборудовать рабочие места в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности, своевременно выплачивать работникам обусловленную договором заработную плату. Он совершает все сделки; издает приказы о назначении на должности работников, их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; осуществляет все другие полномочия по руководству коллективом, которые определены Уставом и внутренними документами Общества и заключенным между Обществом и Генеральным директором договором.

Функциональные отделы выполняют свои обязанности по организации производства, планирования, учета, отчетности, финансам, снабжению и реализации продукции. Конкретные характеристики и черты работы того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Алтон» имеет не только типичную линейно–функциональную структуру управления, но она еще к тому же высоко формализована. Преимуществами данного типа структуры заключаются в следующем: единство и четкость распоряжений; согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными; оперативность в принятии управленческих решений; четко выражена ответственность; нет потребности в специалистах высокого профиля.

Недостатками такой системы управления являются: высокие требования к директору, который должен иметь большой опыт управления, так как берет на себя роль единоличного лидера. В его руках сосредотачивается очень большой поток информации, который затрудняет координацию действий отделов

2.3. Анализ человеческих ресурсов предприятия

Анализ численности персонала и показателей движения кадров представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ движения кадров ООО «Алтон» за 2017-2018 гг.

Продолжение таблицы 2

В 2018 г. было рассмотрено 9 заявлений. По результатам ознакомления по 4 кандидатам не достигнуто соглашение по приему из них все 4 человека сами отказались от предложенной работы, заработной платы и условий труда, а 4 человека были приняты на работу. По сравнению с 2017 г. число соглашений по приему возросло на одного человека, а результаты рассмотрения заявлений и ознакомления улучшились на 25 %. Однако, спустя месяц после приема 2 человека из них были уволены, что составляет 50 % к принятым, то есть они не смогли приспособиться к условиям труда на предприятии. Через два месяца еще 2 человека было уволено, что составляет 50 % от числа принятых. Все они уволились по собственному желанию. Следовательно, можно сделать вывод, что руководство предприятием, служба кадров, недостаточно уделяют внимание созданию хорошего морально психологического климата, не закрепляют наставников и опытных работников, чтобы они помогали молодым, вновь принятым работникам адаптироваться в коллективе. В результате чего практически все вновь поступившие работники увольняются, с предприятия не пройдя срок испытания. Поэтому текучесть кадров остается высокой 14,3% в 2017 г. и 13,8 % в 2018 г.

Динамика состава и структуры персонала по категориям работников, уровню образования, возрасту, стажу работы приведена в таблице 3.

На основании данных таблицы 3, можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период произошло движение по группам персонала в сторону увеличения, а именно: выросло на 1 человека число работников ППР. Наибольший удельный вес занимает ППР – 62,07 %, удельный вес которого возрос на 1,36 %. Административно–управленческий персонал занимает 27,59 % численности, его удельный вес снизился к уровню 2017 г. на 0,98 %, удельный вес вспомогательного персонала снизился на 0,39 % и составляет 10,33 %. Следовательно, на предприятии продолжает увеличиваться ППР, что характерно для предприятий увеличивающих объем производства продукции.

Таблица 3

Динамика состава и структуры персонала за 2017-2018 гг.

Значимая доля по численности работников ООО «Алтон» приходится на возрастной состав от 35 до 45 лет. В 2018 г. численность кадрового состава предприятия пополняется за счет приема на работу сотрудников в возрасте до от 35 до 45 лет. Численность работников от 45 до 55 лет за анализируемый период сократился на 3 человека или на 11,2 %, что свидетельствует об омолаживание численного состава предприятия. В результате можно сделать вывод о том, что основная численность работников предприятия представлена в возрасте от 25 до 45 лет (86,2 % всего численного состава работающих), что благоприятствует эффективному развитию организации.

Большая часть персонала организации имеет среднетехническое образование. В общем, следует отметить, что образование каждого сотрудника предприятия вполне соответствует занимаемой должности, что можно охарактеризовать с положительной стороны.

Далее в таблице 4 рассмотрим качественный состав административно управленческого аппарата, от которого во многом зависит эффективность управления персоналом

Таблица 4

Качественный состав административно управленческого

аппарата ООО «Алтон»

Из анализа данных таблицы 4 следует, что из 7 работников АУП 6 человек, или 85,7 % имеют высшее образование; 1 человек, или 14,3 % имеют среднее специальное образование и один человек. Генеральный директор и Главный бухгалтер имеют два высших образования.

2.4. Проблемы в управлении человеческими ресурсами предприятия

В процессе исследования нами выявлен ряд проблем в управлении человеческими ресурсами предприятия.

Во-первых, кадровая служба, в лице юриста, работающего на полставки инспектора отдела кадров, не способна антикризисную кадровую программу, не способна проводить мониторинг ситуации и координировать управление кадрами в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. Эффективность использования личного рабочего времени юриста сведена в диаграмму, которая отражает его оперативную работу по вопросам юридической службы, кадровой работы, поездкам на заседания в судах и его потери рабочего времени как руководителя отдела, приведена в диаграмме (рис. 5).

50 %

40

42 %

30

22 %

20

18,5 %

7,5 %

10 %

10

0

Оперативная Разговоры Работа Поездки Потери

работа по по телефону по юридическим в суды и другие рабочего времени

кадрам организации

Рисунок 5 - Использование рабочего времени

юриста ООО «Алтон»

Анализ баланса рабочего времени юриста показывает, что 42 % рабочего времени он использует на оперативную работу по юридическим вопросам и только 22 % на оперативную работу по кадрам. Большое количество времени юрист затрачивает на подготовительные и заключительные операции, рассмотрение поступившей информации, печатанье документов, когда их можно отдать секретарю, разговоры. Большие потери рабочего времени затрачиваются на организационно – технические операции: ожидание водителя, пустые разговоры с секретарем и сотрудниками, выполнение функций других сотрудников, изучение почты, отвлечение на другие организационно- технические операции, не входящие в его обязанности. В результате фактические затраты на эти операции составили 8,5 % при нормативе 5%. Относительно высоки потери по низкой дисциплине труда. В среднем по трем наблюдениям они составили по 40 мин., или 8,3 % от общего баланса рабочего времени.

Таким образом, из анализа его баланса рабочего времени можно сделать вывод, что коэффициент эффективности его труда в качестве работника по управлению персоналом составляет всего 0,22, или 22 %, коэффициент эффективности его труда в качестве юриста – 0,42, или 42 %.

Остальные 36 % времени уходят на разговоры по телефону – 18,5 %, поездки в различные организации по юридическим вопросам и заседания в народных и арбитражных судах – 7,5 %, с а коэффициент потерь рабочего времени по личной вине оставляют 10 %. Все это отрицательно сказывается на кадровой политике предприятия. Практически юрист занимается только оформлением найма работников и их увольнением, причем не на высоком профессиональном уровне, так как у него постоянно большой объем работ в качестве юриста.