Файл: Исследование управления человеческими ресурсами в ООО «Алтон» и разработка рекомендаций, направленных совершенствование этого процесса..pdf

3.2. Оценка социально–экономической эффективности рекомендаций

Экономическая эффективность предлагаемых рекомендаций будет оцениваться по:

• динамике объема реализации продукции, динамике изменений численности персонала, общей производительностью труда и производительностью труда ППР;
• размера получаемой персоналом заработной платы, прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на подбор персонала;
• относительная экономия фонда заработной платы за счет сокращения кадров и рост затрат за счет введения должности менеджера по персоналу;
• относительной экономии затрат за счет рота производительности труда и за счет роста заработной платы;
• относительные потери при неудовлетворительной адаптации за счет выработки и соотношение их с относительной экономией ФЗП при отсутствии работника в штате, когда он уволился, не пройдя период адаптации и другие.

Расчет данных экономических показателей представлен в таблице 7.

Таблица 7

Показатели расчета экономической эффективности мероприятий

Продолжение таблицы 7

Анализ данных таблицы 7 показывает, что экономическая эффективность за счет роста численности персонала и мобилизации внутренних резервов, выразилась главным образом, в росте производительности труда на 34,21 % и приросте объема выручки от реализации продукции на 39 %.

Прирост выпуска продукции за счет роста численности персонала, роста производительности труда и отдачи персонала в связи с ростом заработной платы составила за счет роста персонала на 195 тыс. руб., за счет роста заработной платы 28,83 тыс. руб.

Относительные потери (рост затрат) по поиску, найму и адаптации персонала ежегодно составляют 2 544,84 руб. в месяц, а относительные потери уволенных работников, за счет чего сократился выпуск продукции составил в 2017 г. – 4 351,72 руб., что на 34,21 % больше чем в 2016 г.

Учитывая, что в этот период уволенные не получали заработную плату, а администрации проводила поиск и набор новых работников, относительная экономия ФЗП в месяц по всем уволенным в 2017 г. составила 65 тыс. руб. или на 11,07 % больше чем в 2016 г.

Далее экспертным путем проанализируем расчет показателей эффективности управления коммерческой деятельностью ООО «Алтон» и оценим существующую систему управления и предлагаемую в рекомендациях.

Как видно из таблицы 8 общий балл эффективности управления после проведения изменений составит 20,4, что на 2,8 балла выше, чем в отчетном году. Однако этот показатель на 4,6 балла ниже нормативного.

Таблица 8

Оценка социально–экономической эффективности управления коммерческой деятельностью ООО «Алтон»

Продолжение таблицы 8

Как видно из таблицы 8, рекомендуемые изменения в системе система управления на 15,9 % эффективнее действующей. Они достигаются за счет: расширения доли рынка и достижения стратегических целей; гибкости организационной структуры; скорости и точности выявления информации по существующим запросам; гибкости, быстроты подготовки и последовательности в принятии решений, а, следовательно, и эффективности управленческих решений; эффективности текущей обработки информации; изменениях в качестве рабочей силы, создании лучших внешних и внутренних социально–экономических условий работающим.

По результатам третьей главы работы можно сделать следующие выводы.

Предприятие сможет реально повысить результаты своей деятельности, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами за счет открытия филиала по реализации продукции в Железнодорожном районе г. Красноярска.

Для повышения эффективности деятельности управления персоналом предложены рекомендации по изменению структуры управления включению в штатное расписание менеджера по персоналу, внедрение АСУ БОСС–Кадровик, заключение договора на её обслуживание. Это позволит осуществлять планирование, учет персонала, автоматизировать систему начисления заработной платы, проводить аттестацию персонала по новому Положению; внедрить систему подготовки резерв кадров на выдвижение и на этой основе повысить имиджа работников и их мотивации.

Приведенные расчеты показателей экономической эффективности, предлагаемых рекомендаций свидетельствуют о том, благодаря их реализации, использование трудовых ресурсов, основных и оборотных средств на предприятии будет интенсивное и система управления персонала на 15,9 % будет эффективнее действующей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие управления человеческими ресурсами носит эволюционный процесс, отражая изменения, происходящие в обществе, экономике, по всей системе социально-экономических отношений. В понятие «управления человеческими ресурсами» различных школ управления общим является концепция социального управления. Управление человеческими ресурсами, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует его производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит в организации современные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как многоуровневая управленческая деятельность, которая включает в себя: идеологический уровень управления персоналом, или уровень корпоративной культуры; социально–психологический уровень управления персоналом; оперативно–кадровый уровень управления персоналом; социально–бытовой уровень управления персоналом. Под кадровой стратегией понимается разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей и создания высокопрофессионального, ответственного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации, и её ресурсные возможности.

В каждом конкретном предприятии для разработки системы управления человеческими ресурсами, которое отвечает стратегии развития предприятия, используются различные подходы. Важнейшими инструментами здесь должны стать: планирование персонала, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решении социальных проблем, вознаграждение и мотивация. При эффективном применении данных инструментов в управлении персоналом, изменяется поведение сотрудников, повышается производительность их работы, улучшается структура коллектива.

Исследуемое предприятие ООО «Алтон» имеет линейно-функциональную организационную структуру. Это небольшая организация с органической структурой управления. Здесь централизованная собственность на средства производства, которая стремиться к культуре власти с жестким контролем, и управлением ресурсами. Тип ролевой культуры управления характеризуется строгими функциональными и специализированными отделами, которые координируются узкими специалистами, руководителями отделов.

Миссией предприятия является удовлетворение потребностей рынка в стеклопакетах, дверных блоков и другой строительной продукцию.

Предприятие реализует стратегию устойчивого роста и дальнейшее развитие рынка, которая относится к стратегиям концентрированного роста. Эта стратегия как показали исследования, применима, поскольку предприятие имеет компетентный персонал, имеет хорошую репутацию у покупателей, ежегодно обеспечивает рост выпуска и реализации продукции.

Анализ человеческих ресурсов предприятия выявил:

• на конец 2018 г. на предприятии работает 29 чел.; текучесть кадров высока и составляет 13,8 %. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимает ППР – 62,07 %;
• основная численность работников предприятия находится в возрасте от 25 до 45 лет (86,2 % всего численного состава работающих), что благоприятствует эффективному развитию организации;
• большая часть персонала организации имеет среднетехническое образование; образование каждого сотрудника предприятия вполне соответствует занимаемой должности, что можно охарактеризовать с положительной стороны.