Файл: Проектирование организации ( Сущность, основные принципы и этапы проектирования организации ).pdf

- Самый высокий уровень управления - институциональный (ректор, директор и его заместители; президент и вице-президенты и др.);

- Средний уровень управления управленческий (начальник отдела, декан и др.);

- Самый низкий уровень управления технический (начальник участка, старший мастер, заведующий кафедрой и т.д.). Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, отношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

• связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих в отдельных составляющих ее элементов;

• отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяют "этажность" ее строения;

• соотношение, устанавливают пропорциональность строения организации и обеспечивают взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования, их основное назначение способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи это связи руководства и подчинения, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, которые предусматривают, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи это связи подчинения в рамках реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

---

Вариативные связи - это связи, которые при изменении ситуации меняют свои характеристики. Вариативность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей с одних классификационных групп в другие.

Можно также рассматривать следующие основные типы связей в организации, на основе которых может быть построено множество структур (рис. 1.).

Взаимозависимость работ в организации формирует четыре типа связей, итоговые, последовательные, связанные и групповые (двусторонние).

Рис.1. Основные типы связей в организации

При итоговой взаимозависимости работ и соответствующих связях в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны друг с другом. Но сумма выполненных ими работ дает фирме заметные результаты.

Последовательная взаимозависимость работ возникает тогда, когда одно подразделение должно закончить свою работу раньше, чем она поступит в другое подразделение (механический цех должен направить детали в цех сборки).

Связана взаимозависимость необходима тогда, когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого и наоборот. Без этого не обойтись при разработке новой продукции (производственные подразделения и отделы НИОКР поэтапно принимают в этом участие).

Групповая взаимозависимость является самой сложной из имеющихся. Она необходима, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности и для ее выполнения требуются постоянные консультации, совещания всех участников.

Наличие большого количества связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации (предприятия, учреждения) большие усилия для интеграции работы ее подразделений, осложнения общей структуры вплоть до перехода к целевым или проектных групп.

Современные информационные технологии существенно изменили строение многих успешных организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. Особенно это касается организаций, где преобладают последовательная и связана взаимозависимость работ, требующих обмена большим количеством информации. Информационные технологии создают возможности для внедрения гибких производственных систем, которые способствуют объединению в рамках одного производственного процесса всех типов производств мелкосерийного, массового, экспериментального.

---

Подчеркнем тот факт, что все структуры управления различных организаций (предприятий, учреждений), независимо от сферы, целей и масштабов функционирования, существующих и необходимых связей и зависимостей между подразделениями имеют определенные общие черты, присущие им всем. В частности:

- Регламентирование деятельности предприятия;

- Распределение задач, которые должны быть выполнены для воплощения различных функций;

установление иерархии персонала, причем каждому работнику поручается только отдельная функция;

- Возложение ответственности и предоставления прав и ресурсов, необходимых для выполнения функции;

- Установление координации различных отделов и функциональных уровней в рамках организационной модели или проекта;

- Организация системы информации как средства обеспечения координации;

- Формирование системы стимулирования.

В итоге отметим, что структура организации является важным инструментам управления, поскольку:

• обеспечивает сочетание его составляющих, устойчивое существование и стабильное функционирование организации;

• отражает пространственно-временное расположение элементов организации: отделов, секторов, уровней управления, линейных подразделений;

• фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях организации, должностных инструкциях отдельных исполнителей;

• с помощью соответствующей структуры осуществляется переход от стратегических планов к координированным действиям сотрудников по их выполнению;

• позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они совместно работают над достижением ее целей.

Глава 3. Факторы, влияющие на формирование структуры управления организации

Структура управления организации должна обеспечивать не только жизнеспособность, но и развитие организации, синергетический эффект взаимодействия других ее элементов. Поэтому в процессе перестройки или построения структуры управления необходимо учесть все факторы, которые будут влиять на организацию как с внешней, так и с внутренней ее среды для того, чтобы обеспечить максимальное соответствие структуры управления соответствующем организационном среде.

---

В научной и учебной литературе выделяют широкий спектр факторов, влияющих на формирование структуры управления организации. Рассмотрим более подробно основные из них.

На формирование нового подразделения структуры управления оказывают влияние следующие четыре фактора :

1. Диапазон контроля. Для выполнения руководителем управленческих функций необходимо наличие достаточного времени для координации деятельности и контроля за работой подчиненных. Характерно, что при определении границ диапазона контроля учитывается количество отношений, контролируется, а не только количество работ и численность подчиненных работников.

Норма управляемости - допустимая численность исполнителей, которые подчиняются одному руководителю. Для ее определения могут использоваться как опытно-статистические методы (сравнение со штатной численностью персонала аналогичного подразделения, выполняющего аналогичные объемы работ), так и расчетно-аналитические, которые учитывают такие факторы как характер работ, объем информации, затраты времени, количество взаимосвязей тому подобное.

Норма управляемости ставится в зависимость от количества должностных связей, которые требуют внимания руководителя. Общее количество отношений определяется по формуле:

где К - общее количество отношений;

n - количество подчиненных.

Американский совет национальной промышленной конфедерации предлагает, в частности, такой перечень факторов, который следует учитывать при определении оптимальной численности подчиненных:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами и отдельными подчиненными;

• пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера и потребности во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами;

• сходство или различия в деятельности подчиненных;

• новизна проблематики возглавляемого подразделения;

• распространенность стандартизированных процедур в рамках организации.

С учетом этого разработаны следующие рекомендации:

- Норма управляемости для менеджера высшего уровня составляет - 3-6 человек;

- Норма управляемости для менеджера среднего звена - 7-15 человек;

- Норма управляемости для низкого уровня - 20-35 исполнителей

Конечно, такая численность подчиненных, приходящегося на одного руководителя, а не с аксиоматической. Она может отличаться под действием ряда факторов даже в пределах одной организации. Действительно, конкретная производственная или управленческая ситуация в организации может препятствовать соблюдению перечисленных норм.

---

2. Экономичность масштаба. Содержание этого фактора заключается в сочетании однородных работ с целью получения экономии от масштабов деятельности.

3. Координация деятельности персонала. Для достижения целей организации важно, чтобы ее работники знали содержание работы своих коллег, что в современных условиях осложняется в связи с распылением прав и ответственности и увеличением количества информационно коммуникативных связей организации.

4. Содержание работы. Отдельные виды работ (например, разработка стратегии развития организации), неудачное выполнение которых может привести нежелательный общественный резонанс, требуют особого внимания руководства.

В новых условиях при проектировании структур управления необходимо широко использовать системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуативный характер и делятся на пять групп:

• состояние внешней среды;

• технологии деятельности в организации;

• стратегический выбор руководства организации по ее целей;

• поведение работников;

• размер организации, масштабы ее деятельности.

Внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность внешнего окружения определяется количеством факторов, влияющих на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем как быстро меняются факторы, влияющие на организацию и процесс ее проектирования.

Двумерная классификация факторов внешней среды позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых соотносится с тем или иным видом бизнеса.

Квадрант 1. Ситуация характеризуется низкой неопределенностью и является благоприятной для руководства организации. Внешняя среда не будет делать много сюрпризов, и работники безусловно придерживаться принятых в организации политики и процедур. От руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта.

Квадрант 2. Ситуация характеризуется умеренной неопределенностью. Она является более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решений. Руководители в этой ситуации нуждаются в серьезной подготовки и наличия опыта.

Квадрант 3. Ситуация характеризуется умеренно высокой неопределенностью. Она требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в связи с частой сменой характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако учет и анализ факторов позволяют руководителям справляться с ситуацией.

---