Файл: Конфликты в организации: Причины и функции (Конфликты в организации: понятие, причины, функции, субъекты и их характерные черты).pdf

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: моя хата с краю, без меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими–продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо – они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз–два в неделю.

Рисунок 6 – Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто–то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 6), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рисунок 7– Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет.

Анализ частоты возникновения конфликтов в ООО «Импульс» отражен в таблице 5

Таблица 5 – Количество конфликтов в ООО «Импульс» в 2015–2017 гг.

	Количество конфликтов			Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
В т.ч. – между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
– между отделами	37	40	49	8,11	22,5
– между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
– между отделами	37	40	49	8,11	22,5
– между работниками	7	9	8	28,57	–11,11

---

Таким образом, из таблицы 5 видно, что за последние два года число конфликтов в ООО «Импульс» возрастает на 12–13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами – возросли на 8% в 2016 г. и на 22% в 2017 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению – 14% в 2016 г. и 6% в 2017 г. Число конфликтов среди работников незначительное – около 8 в год, и в 2017 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям.

Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

Дублирование функций;

Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела.

В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.

Приведем один из конфликтов произошедшего на предприятии произошел в швейном цеху

Среди участников конфликта необходимо выделить непосредственных участников, их союзников и тех, кто косвенно заинтересован в поддержке участников конфликта; определить степень виновности всех его участников.

Конфликтующие стороны находились в отношениях подчиненности; Одна из конфликтующих сторон – бригада грузчиков – находились в непосредственном подчинении мастера и в прямом подчинении начальника цеха, представителей руководства, как второй конфликтующей стороны.

Непосредственные участники конфликта: мастер Ломов и неформальный лидер бригады грузчиков Крюков. Союзники Ломова – бригадир грузчиков, два грузчика, начальник цеха; союзники Крюкова – 5 членов бригады. Косвенно заинтересованы в поддержке Ломова заместитель директора, бригада второй смены. У Крюкова косвенной поддержки нет.

Первым из руководителей вступил в конфликт мастер, как непосредственный начальник он приказал грузчикам приступить к разгрузке, несмотря на то, что до конца рабочего дня оставалось всего 10 мин., а бригаде оплачивали работу согласно повременной оплате труда, и фонд зарплаты не предусматривал затраты на оплату сверхурочных часов.

---

Следующим после мастера вступил в конфликт начальник цеха, требующий от мастера беспрекословного подчинения грузчиков. Он вызвал к себе грузчиков, но не пытался использовать сглаживание или компромисс как методы разрешения конфликта или вступить с рабочими в переговоры, чтобы погасить начавшийся конфликт. Начальник цеха выбрал принуждение, заставляя оппонента принять свою точку зрения. Такой вид поведения почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипа­тию – что и произошло в этом случае. Начальника цеха резко отказал в ответ на требование неформального лидера бригады грузчиков Крюкова доплатить за сверхурочную работу, чем вызвал возмущение и уход с завода всей бригады.

Мотивы вступления в конфликт начальник цеха определяются его функциональными обязанностями, которые требуют от него выполнения производственного задания, причем без ненужных материальных затрат.

Анализ действий каждого из участников конфликта позволяет выявить степень его виновности:

• мастер Ломов – 7 баллов;
• начальник цеха – 9 балов;
• грузчик Сидоров – 5 баллов;
• начальник ОТиЗ – 0 баллов;
• заместитель директора – 9 баллов;
• диспетчер – 0 баллов;
• заведующий складом – 9 баллов.

В качестве исторических корней данного конфликта можно назвать экономические разногласия. Конфликт был вызван факторами, препятствующими достижению работниками основной цели трудовой деятельности. Описание ситуации дает возможность сделать вывод о том, что причиной конфликта послужило невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства–подчинения» (руководитель не обеспечил надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных). Из–за неграмотной организации труда рабочий–такелажник своевременно не прошел инструктаж, его отстранили от работы, в связи с чем не работал подъемник, и машины не были вовремя отправлены под разгрузку.

По направленности этот конфликт относится к вертикальным, в данном случае это конфликт группы со своим руководством. В этом случае действия руководства оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам, участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение.

Характер межличностных отношений между конфликтующими сторонами до начала конфликта можно назвать скорее плохими, чем нейтральными. Судя по словам рабочих, ситуация с плохой организацией разгрузки, из–за которой грузчикам приходилось оставаться после окончания рабочего дня, повторялась неоднократно, что вызвало напряжение в отношениях между бригадой грузчиков и мастером, отдающим распоряжение на разгрузку в нерабочее время. Конфликтная ситуация назревала давно и, наконец, переросла в открытый конфликт.

---

Инцидентом, событием, которое стало поводом для активизации деятельности противоборствующих сторон, послужила необходимость грузчикам в очередной раз работать после смены без дополнительной оплаты.

Конфликтная ситуация переросла в конфликт, когда бригада грузчиков получила отказ в оплате за внеурочную работу. В ответ на отказ в оплате сверхурочных грузчиков отказались осуществить разгрузку и ушли домой.

Второй этап анализа – изучение хода конфликта, а также событий, приносящих принципиально новое качество в развитие конфликта. Эти события продвигают его на новую ступень эскалации: или накапливают какое–то качество дл.я скачка, ил.и искусственн.о задерживаю.т ег.о продвижение.

В анализируемо.м конфликте таки.м событие.м стало осложнени.е ситуации, после того, как грузчик.и ушл.и домо.й – наступил кризис, ситуаци.я внезапног.о обострения, требующа.я оперативны.х решений.

Конфликт превратилс.я в расширяющийся, когд.а в него, кроме грузчиков и мастера, оказались втянуты и други.е лица: бригад.а второ.й смены, которую пригласил.и дл.я разгрузки, начальник цеха, диспетчер

Примирени.я в данно.м случае не произошло, конфликт завершилс.я увольнение.м 5 человек, в то.м числе непосредственны.х участников. Конфликт, образом, прекратилс.я в связи с отсутствие.м противоборствующи.х сторон. Эт.о не означает, чт.о причины конфликт.а исчезли, и са.м конфликт полностью исчерпан. Он.о може.т возобновитьс.я между другим.и работникам.и цеха в аналогично.й ситуации, есл.и распоряжени.я заместител.я директор.а п.о упорядочиванию погрузочно–разгрузочны.х рабо.т не буду.т выполнятьс.я ил.и буде.т друго.е невыполнени.е функциональны.х обязанносте.й в системе «руководства–подчинения».

2.3 Способы управления и предотвращения конфликтов в ООО «Импульс»

В первую очередь, предлагаетс.я разработать дл.я начальников все.х отделов четки.е должностны.е инструкции, регламентирующи.е полномочи.я и ответственность конкретн.о каждого. Обеспечить принцип единоначалия, чтобы, например, руководитель одног.о отдела не вмешивалс.я в работу другого.

Следуе.т выделить отдельны.е помещени.я дл.я работы с покупателям.и и иным.и деловым.и партнерами. Провест.и систематизацию документов, касающихс.я клиентов компании, восстановить недостающие, упорядочить базы данных.

---

Эт.о позволи.т постепенн.о сократить число конфликтов, определяющи.х снижени.е часово.й и дневно.й выработки.

Следующи.м этапо.м должны стать мероприяти.я п.о предупреждению новы.х конфликтны.х ситуаций.

Управлени.е конфликто.м предполагае.т не тольк.о регулировани.е уж.е возникшег.о противостояния, н.о и создани.е услови.й дл.я ег.о предупреждения. Приче.м наибольшую значимость из дву.х указанны.х задач управлени.я имее.т профилактика. Именн.о хорошо поставленна.я работ.а п.о предупреждению конфликтов обеспечивае.т сокращени.е и.х числа и исключени.е возможност.и возникновени.я деструктивны.х конфликтны.х ситуаций.

Вс.я деятельность п.о предупреждению конфликтов представляе.т собо.й одн.о из конкретны.х выражени.й человеческо.й способност.и обобщать имеющиес.я теоретически.е и эмпирически.е данны.е и н.а это.й основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таки.м образом, область познанног.о н.а еще непознанное. Эт.а человеческа.я способность имее.т особо.е значени.е в управленческо.й деятельности. Справедлив.о говорят, чт.о руководить – значи.т предвидеть.

Профилактик.а конфликт.а и представляе.т тако.й вид управленческо.й деятельности, который состои.т в заблаговременно.м распознании, устранени.и ил.и ослаблени.и конфликтогенны.х факторов и ограничени.и таки.м путе.м возможност.и и.х возникновени.я ил.и деструктивног.о развити.я в будущем. Успе.х это.й деятельност.и определяетс.я рядо.м предпосылок:

1) знание.м общи.х принципов управлени.я социальным.и организациями, формулируемы.х современно.й теорие.й менеджмента, и умение.м использовать и.х дл.я анализа конфликтны.х ситуаций;

2) уровне.м общетеоретически.х знани.й о сущност.и конфликта, ег.о причинах, вида.х и этапа.х развития, которы.е формулируютс.я конфликтологией;

• глубино.й анализа н.а это.й обще.й теоретическо.й основе конкретно.й предконфликтно.й ситуации, котора.я в каждо.м отдельно.м случае оказываетс.я уникально.й и требующе.й особог.о комплекса методов и средств п.о е.е улаживанию;
• степенью соответстви.я избранны.х методов корректировк.и сложившейс.я опасно.й ситуаци.и е.е конкретному содержанию; эт.а адекватность используемы.х средств реально.й ситуаци.и зависи.т не тольк.о о.т глубины теоретически.х знани.й возможны.х участников конфликта, н.о и о.т и.х умени.я оперетьс.я н.а сво.й опыт и интуицию.

Из этог.о следует, чт.о деятельность п.о предупреждению конфликтов являетс.я весьм.а непростым делом. Поэтому возможност.и профилактическо.й деятельност.и не следуе.т переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В целя.х обеспечени.я е.е эффективност.и следуе.т ясн.о видеть те трудности, которы.е подстерегаю.т н.а это.м пути.

---