Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Исследование внешней и внутренней среды ООО "Макдоналдс").pdf

ABC-анализ (анализ ассортимента компании). Данный метод позволяет определить низко-рентабельные товары или группы товаров, оптимизировать ассортимент в целом. Основу ABC-анализа составляет «Правило Парето» - 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% - лишь 20% результата [20, С. 83]. Анализируемые ресурсы классифицируются на три основные группы: А, В и С.

SWOT-анализ. Является комплексным средством, поскольку позволяет соотнести внутреннюю и внешнюю маркетинговую среду. Метод SWOT-анализа - универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Методика SWOT-анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегию товара:

- проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги в разрезе внешних и внутренних факторов;

- на основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса;

- полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа;

- на основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.

2.2 Методы анализа внешней среды организации

Методы анализа внешней среды включают в себя следующие:

- GE матрица, способная оценить конкурентные позиции компании на рынке;

- PEST-анализ, позволяющий выявить различные аспекты внешней среды, которые влияют на бизнес компании;

- Матрица Портера, методика, способствующая разработке стратегии бизнеса.

Матрица GE (матрица General Electric или матрица Мак-Кинзи). Изначально, матрица была разработана для General Electric при оценке привлекательности стратегически важных хозяйственных единиц. Основным принципом метода является увеличение инвестиции в бизнес-области и в привлекательных отраслях при наличии конкурентных преимуществ и сокращение инвестиций при отсутствии преимуществ [20, С. 101].

В основе ее формирования лежит построение двух координат: ось X характеризует положение единицы в анализируемой отрасли; ось У -привлекательность отрасли. Каждая ось делится на три части.

Стоит отметить, что показатели по оси У являются практически бесконтрольными со стороны фирмы, напротив, как показатели по оси X подвержены изменению.

Одной из особенностей матрицы Мак-Кинзи является использование весовых коэффициентов при построении модели - относительной значимости каждого выбранного фактора.

Процесс построения модели в отношении каждой оси является аналогичным. Прежде всего, определяются параметры оценки как бизнес единицы, так и привлекательности отрасли в целом. Следующим шагом является присвоение веса каждому из выбранных параметров [9, С. 107]. Далее происходит процесс выставления оценок по факторам: от 0 до 10 (в некоторых источниках - от 1 до 5). После выполнения необходимых действий, анализируемые сегменты и товары размещаются в матрице в виде окружности, согласно сумме набранных баллов.

PEST анализ - данный метод отличается доступностью в использовании при анализе внешней среды. Результаты PEST целесообразно использовать для определения ключевых угроз и возможностей при составлении матрицы SWOT. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования; составляется, предположительно, на 3-5 лет с периодическим обновлением данным. Традиционными формами представления данного анализа являются: матричная форма, составленная из четырех квадрантов; табличная форма.

Технология проведения PEST анализа заключает несколько этапов. На первом этапе определяется перечень факторов, оказывающих непосредственное влияние на прибыль компании. Далее происходит распределение факторов на четыре основных группы. На втором этапе определяется степень влияния каждого из факторов. Оценочная шкала состоит, как правило, из 3 баллов: от малого до высоко влияния. Третий этап представляет собой выставление оценок вероятности появления факторов. По мнению некоторых авторов, данную оценку необходимо осуществлять с привлечением группы экспертов. Оценка реальной значимости фактора следующий этап PEST анализа. Реальная значимость позволяет компании контролировать изменения внешней среды. Обыкновенно, рассчитывается как произведение степени влияния и вероятности появления фактора [7].

Заключительным этапом данного анализа является составление сводной таблицы. Таблица PEST анализа - промежуточный этап. Для завершения анализа необходимо сделать соответствующие выводы, а именно: воздействие факторов на отрасль, на предприятие; формирование стратегий, проведение которых приведет к значительному снижению негативного влияния факторов; максимальное использование положительного влияния каждого фактора на деятельность компании.

Матрица Портера (анализ конкурентных сил, матрица конкурентных преимуществ). Майкл Портер выделил пять движущих сил конкуренции: конкуренты внутри отрасли, потенциальные конкуренты, продукты-заменители, сила поставщиков, сила покупателей. На основе факторов, оказывающих влияние на конкурентную позицию предприятия, была сформирована матрица конкуренции.

Помимо преимуществ, матрица предполагает существование определенных стратегических рисков:

- обесценивание инвестиций в ходе принципиальных технологических изменений;

- методы снижения затрат могут быть применены конкурентами;

- концентрация на затратах ведет к несвоевременной реакции на изменения требований рынка.

3. Исследование внешней и внутренней среды ООО "Макдоналдс"

3.1. Общая характеристика ООО "Макдоналдс"

В 40-ых годах прошлого столетия два брата Мак и Дик Мак Дональд открыли небольшой ресторанчик стандартного типа в городе под названием Сан Бернардино (штат Калифорния). Этот ресторан приносил братьям достаточно стабильный доход примерно в 200 тысяч долларов в год, чего им было вполне достаточно.

Но вскоре ситуация стала меняться в худшую сторону: подобных ресторанов было очень много, и доход братьев стал падать. Чтобы удержаться на плаву, следовало вносить различные изменения, и братья решили поменять облик своего ресторана [31].

С 1954 года в истории активного развития современного ресторанного бизнеса начинался новый этап. Так, в ресторане братьев Макдоналдов стали применяться автоматизированный конвейер для приготовления пищи, а также бумажная посуда.

С возникновением автомобилей кафе для водителей начали возникать повсюду, особенно в Калифорнии: официанты активно обслуживали клиентов, которые никогда не покидали свои автомобили. Макдоналды также присоединились к активной гонке за покупателями в 1940 году, и за 10 лет их заведение стало процветать, а также пользоваться популярностью у молодежи.

Но в 1948 г. братья решили вырваться вперед. Они предприняли некоторые значительные нововведения. Ими был уволен прежний обслуживающий персонал. В итоге они смогли опустить цены непосредственно за счет существенной экономии средств на заработной плате и открыли два окна, через которые клиенты заказывали себе еду из совершенно нового небольшого меню.

Основной приманкой являлся 15-центовый гамбургер, для сравнения во всех кафе подобного рода любой гамбургер стоил примерно 30 центов. Стоит отметить, что годовой доход братьев Макдональдов тогда составлял около 300000 долл. в год. А это было просто огромной суммой для отрасли фаст-фуда. Таким образом, можно сказать, что единственная в своем роде манера обслуживания сделала данное предприятие особенно успешным.

Компания McDonald’s совершила культурный переворот для того, чтобы добиться успеха. За рубежом она не просто впервые предлагала систему ежедневного питания вне дома для среднего класса, но и предприняла попытку экспортировать нечто, ставшее неотъемлемой частью американского образа жизни.

На протяжении последних десятилетий, в то время как американские производители теряли свои позиции на мировом рынке, деятельность компании набирала обороты по всей планете.

Она постепенно становилась лидером системы предприятий питания в Японии, Германии, Англии, Канаде, Австралии. Американизация корпорацией McDonald’s мировой индустрии предприятий питания является одним из самых перспективных процессов в развитии торговли США [1, c. 4].

Таким образом, стало совершенно очевидно, что как на территории США, так и за рубежом корпорация McDonald’s должна контролировать четкое соблюдение всех принципов, которые позволили достичь таких высоких результатов.

Компания McDonalds на российском рынке функционирует уже около 20 лет, несмотря на то, что первые попытки со стороны руководства по вопросу сотрудничества с правительством СССР предпринимались еще в 1976 г.

Первый ресторан сети быстрого обслуживания в России был открыт 30 января 1990 г. на Пушкинской площади в Москве. Для многих жителей Москвы в этот период посещение ресторана McDonald’s стало не просто местом, где можно было перекусить, а возможностью почувствовать себя жителем другой страны. В 1993 г. были открыты второй и третий ресторан сети на Старом Арбате и улице Тверской.

3.2. Анализ и оценка внутренней и внешней среды ООО "Макдоналдс"

2016 год оказался одним из сложнейших периодов для российского рынка общественного питания. Снижение потребительской активности, вызванное падением доходов населения, было усугублено действием продовольственного эмбарго и обвалом национальной валюты. Все это привело к значительному росту фудкоста компаний. Над решением этой проблемы в течение всего 2015 года билось большинство российских рестораторов. Снижение трафика и повышение затрат создали крайне тяжелые условия, справиться с которыми удалось не каждому. 

По итогам года ключевой индикатор рынка, а именно оборот общественного питания, впервые с 2009 года показал отрицательный прирост на уровне 5,5%. Таким образом, 2015 год оказался кризисным для российского ресторанного рынка.

В числе наиболее пострадавших сегментов российского рынка общественного питания оказались рестораны среднего ценового сегмента, которые по итогам прошедшего года показали падение на уровне 12,4%. Оборот сегмента по итогам 2015 года составил 396 млрд руб. Столь стремительное падение было обусловлено действием продовольственных контрсанкций. Рост издержек компаний, переход на отечественные продукты, изменение меню, повышение цен на блюда – все это является болезненным эффектом от эмбарго. Камнем преткновения стал и обвал национальной валюты, который привел к росту стоимости импортных продуктов, активно используемых ресторанами casual dining. Потеря лояльных посетителей стала неизбежным результатом скопившихся проблем. Крайне высокая инфляция на товары и услуги в условиях падения доходов населения также усложнила задачу рестораторов. Многие россияне стали отказывать себе в посещении ресторанов среднего ценового сегмента, предпочитая им менее дорогие заведения общепита. 

Оценим изменение и реакцию организации на изменение трех групп факторов. Для оценки будем использовать три характеристики нестабильности: привычность условий (привычные - неожиданные), темпы изменений (медленные, чем реакция компании, быстрее, чем реакция организации), предсказуемость будущего (по аналогии с прошлым -непредсказуемые изменения).Каждой характеристике нестабильности присвоим ранг от 1 до 5 (5 -означает неожиданные, быстрые непредсказуемые изменения). Кроме того, каждой группе факторов определим коэффициент значимости таблица 3.1.

Таблица 3.1

Оценка уровня нестабильности внешней среды «Макдоналдс»