Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Альпари»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Высокая динамичность повседневной трудовой деятельности и напряженность ее ритма создают предпосылки для возникновения конфликтов в коллективе. Конфликт не относится к тем явлениям, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. Для конструктивного выхода из конфликтной ситуации необходимо уметь правильно классифицировать конфликты, устанавливать причину их возникновения.

Внутри компаний, где люди работают в тесно взаимодействующих командах, разногласия и недоразумения неминуемы. И даже детальное описание операций каждого сотрудника не спасет команду от, например, обвинений коллег в недостаточном усердии. Конфликты в организации – норма. Но они не должны подрывать жизнедеятельность офиса.

Столкновения деструктивны. Трудно подсчитать, во сколько обходятся компаниям межличностные проблемы, но время и работа, которая остается несделанно

Да, бывают разно

О

Предмето

Цель курсо

Для до

1. Рассмотреть понятие конфликтов в организации;
2. Изучить классификацию трудовых конфликтов;
3. Исследовать причины конфликтных ситуаций в организации;
4. Рассмотреть организационную структуру управления персоналом в организации;
5. Проанализировать конфликт в организации и процесс его разрешения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 Факторы возникновения конфликтов в управлении человеческими ресурсами

Управление конфликтами является неотъемлемой частью методиче­ского инструментария, которым должен владеть современный специалист по управлению человеческими ресурсами. Большинство компаний не имеют в своем штате конфликтолога, поэтому задачи разрешения кон­фликтных ситуаций входят в должностные обязанности других специали­стов, а также руководителей. В этой ситуации видится логичным передача функций и полномочий по управлению конфликтами в компании, особен­но если они затрагивают большие группы работников, именно специали­сту по УЧР, поскольку он знаком с личными качествами и психологиче­скими особенностями отдельных работников, при этом имеет представле­ние о трудовом коллективе, в целом, как системе. Если специалист по УЧР не обладает всей полнотой полномочий для разрешения конфликта, то он может выступать медиатором, то есть “профессиональным посред­ником, выступающим третьей стороной при разрешении спора и помога­ющий оппонентам достигнуть соглашения [3]”.

---

Конфликт в управлении человеческими ресурсами представляет со­бой отсутствие согласие между двумя сотрудниками или группой сотруд­ников на почве столкновения реальных интересов или субъективного вос­приятия своих интересов (в том числе, принципиально не противореча­щих другой стороне). Конфликт может носить и иррациональный харак­тер, вызванный не противоречием реальных или декларируемых интере­сов, а психологической несовместимостью людей или другими субъек­тивными причинами, обусловленными личными качествами человека.

Так или иначе, не верно рассматривать конфликт исключительно как негативное явление. Как отмечают И.В. Стазаева и С.М. Гвоздева, “во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить более число аль­тернатив или проблем и т.д. Функциональный конфликт ведет к повыше­нию эффективности организации. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эф­фективности организации. [4]”

Задача специалиста по УЧР заключается, во-первых, в определении вида конфликта (деструктивный или конструктивный), а, во-вторых, в трансформации деструктивных конфликтов в конструктивные, превраще­ние управленческих рисков в шансы и возможности. Многие конфликто­логи полагают, что важным принципом разрешения конфликтов является необходимость в достижении компромисса - при конструктивном разре­шении конфликта должно не оставаться “победителей” и “проигравших”, одна сторона не должна силой “продавливать” свою позицию в ущерб другой стороне.

Оптимальное разрешение конфликта в компании - когда в выигры­ше остаются все его участники, которые в ходе разрешения ситуации объ­единяют свои возможности для развития организации, в целом.

Для успешного управления конфликтами важно осознавать факто­ры, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. Среди них можно выделить следующе:

1. Ограниченность ресурсов в организации, неравномерность их распределения. Любая компания действует в условиях ограниченности ре­сурсов, что является естественным в рамках рыночной экономики, когда предприятия стремятся минимизировать издержки. В большинстве круп­ных компаний идет соперничество за выделение каких-либо ресурсов той или иной структурной единице. Речь может идти о финансовых, техниче­ских, человеческих ресурсах. Различные подразделения стремятся скло­нить руководство компании распределить ресурсы в свою пользу, получив больше. Аналогичное соперничество за ресурсы может происходить и внутри самих структурных подразделений.
2. Плохие коммуникации между персоналом. Фактором, вызываю­щим конфликтные противоречия в компании, могут быть плохие комму­никации. Данную проблему можно рассмотреть в двух плоскостях: под плохими коммуникациями следует понимать как изъяны в организацион­ной структуре, которые могут быть вызваны сложностью подчинения со­трудников друг другу, так и технологические проблемы, вызванные низ­ким освоением компании информационных технологий.
3. Рассогласование целей и задач различных работников или подраз­делений. Одним из ключевых факторов, обуславливающих возникновение конфликтных ситуаций в организации, может выступать несогласован­ность целей и задач, кода отдельные работники или функциональные под­разделения могут уделять больше внимания достижению целей своего функционального подразделения в ущерб деятельности организации, в целом. Например, производственный отдел нацеливается на максимиза­цию объема произведенной продукции в то время, как отдел маркетинга не способен обеспечить реализацию такого объема произведенных това­ров. Часто рассогласование целей и задач демонстрирует финансовый де­партамент, стремящийся сократить издержки, подчас в ущерб текущей и перспективной деятельности отделов, которые нуждаются в средствах компании для выполнения текущей работы.
4. Отсутствие организационного сопровождения введения иннова­ций. Большинство технических или организационных инноваций несет в себе риск, связанные со сложностью их освоения персоналом компании. Следует уточнить, что под инновацией понимается новшество, обеспечи­вающее качественный рост эффективности процессов, то есть вариант внедрения изначально ошибочных новаторских идей здесь не рассматри­вается. Однако, при освоении инноваций сотрудниками важное значение может иметь человеческих фактор. Разные сотрудники по-разному вос­принимают новшества: как показывает психология, значительная часть людей всегда сопротивляется изменениям, стремясь и впредь использо­вать уже наработанный опыт. Такое поведение может вызвать конфликт с сотрудниками, которые более быстро и последовательно осваивают инно­вации и не желают возвращаться к старым практикам.
5. Задержка в выполнении операций по вине других отделов. Кон­фликт в компании может возникнуть в силу того, что деятельность работ­ника, группы работников или отдела зависит от быстроты выполнения за­дач, стоящих перед другими отделами. Данный фактор обусловлен тем, что компания представляет собой систему, где существует полнота взаи­мосвязей. В случае, если какой-либо работник не добросовестно выполня­ет свой обязанности, возможны сбои в работе всего подразделения, а они, в свою очередь, могут обеспечить проблемы в работе всей компании. Со­ответственно, из-за действий виновного не выполняются задачи стоящие перед зависящими от него субъектами и структурами.

---

Задержки в выполнении операций не всегда возникают по вине ис­полнителей. Часто они являются следствием ошибок в распределении полномочий, в низко контроле со стороны руководства, в неэффективной организации технологического процесса, поэтому разрешение конфлик­тов, вызванных этим фактором, часто лежит в плоскости оптимизации бизнес-процессов, а не корректировки межличностных отношений.

1. Низкий уровень проработанности этических норм в компании. Отсутствие внутрикорпоративной этики может приводить к ситуации, ко­гда работники раз за разом попадают в конфликтную ситуацию, вызван­ную изъянами в деловом общении. Компания, акцентирующая внимание на развитии человеческих ресурсов, обычно имеет неписанные правила, традиции, выработанный опытом стиль межличностных коммуникаций.

Иногда возникает ситуация, когда наличие неписанных, неформаль­ных норм является недостаточным. Тогда компания может принять этиче­ский кодекс (этические нормативы), где зафиксировать нравственные нормы, принятые ей, в том числе, в общении между сотрудниками. В ряде случаев возможно даже формирование специализированного комитета по этике внутри компании, разбирающего конфликтные ситуации, возник­шие в результате нарушения этических норм.

1. Плохие условия труда. Низкая приспособленность рабочих мест для эффективной трудовой деятельности также может стать фактором, возбуждающим конфликтные ситуации. Плохие условия труда снижают мотивацию работников, повышают уставаемость, негативно влияют на восприятие сотрудниками своей роли в организации. Результатом может стать утрата восприятия работниками корпоративной культуры, что может создавать конфликты в организации.

Рассматриваемые выше факторы, обуславливающие возникновение конфликтом, могут проявляться по-отдельности, а могут и системно. В свою очередь, разрешение конфликтов в компании также следует рас­сматривать с точки зрения системного подхода, что подразумевает рас­смотрение конфликта как феномена, который состоит из элементов, нахо­дящихся на различном уровне и объединенных разными типами связей. С помощью системного подхода можно глубже проникать в природу кон­фликта, проследить эволюции позиции участвующих в нем сторон, спро­гнозировать и спланировать различные варианты его разрешения в рамках управления человеческими ресурсами.

---

1.2 Включенность персонала как подход в управлении организационными конфликтами

Одним из ключевых направлений деятельности системы управ­ления персоналом современного предприятия является обеспечение процесса функционирования как ключевого аспекта своего непосред­ственного существования. Управление персоналом организации - мно­гозадачный функциональный комплекс, в основе которого лежит си­стема организационно-экономических, социальных и иных мер, ориен­тированных на создание условий для эффективной работы и развития. Одной из актуальных задач, решаемых в рамках процесса управления, является задача управления конфликтами. Способность разрешения конфликта является важной характеристикой управленческого звена. Многофакторная составляющая данного явления породило проблему эффективного управления конфликтами, на всех этапах его протекания и в любых организационно-управленческих единицах.

Формирование конфликтов между субъектами единого внутрен­него организационного пространства зависит от большого количества факторов, оказывающих прямое или опосредованное воздействие как в целом на само предприятие, так и на работника, в частности. Одним из таких факторов является уровень включенности персонала в работу. Управление включенностью персонала есть ни что иное, как набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный управленческий подход. С его помощью руководство компании получает штат компе­тентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из включенных полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что включенность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого высту­пают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Следова­тельно, необходимо говорить о том, что включенность персонала предполагает заинтересованность своей работой, желание внести свой

вклад в результат деятельности предприятия, эмоциональный подъем на работе и прочее. Включенность персонала отличается от понятия «мотивация», под которой можно понимать некий набор инструмен­тов, с помощью которых руководители стараются побудить людей работать.

Создание высокого уровня включённости является важной зада­чей большинства современных организаций, т.к. именно такое состоя­ние является тем реальным инструментом, который позволяет выстро­ить эффективную команду, ориентированную на достижение высоких результатов, основанную на сотрудничестве и взаимодействии, ли­шенном конфликтов.

---

Актуальность изучения проблемы организационных конфликтов детерминирована следующими положениями. Существует необходи­мость в управлении организационными конфликтами очевидна в связи с тем, что на сегодняшний день организационный конфликт - непре­менная и естественная часть деятельности любой организации. Работ­ники имеют уникальные планы, идеи и ценности, которые часто не совпадают с идеями и ценностями других людей - как коллег, так и руководителей. Для управленцев и сотрудников конфликт является одним из главных источников напряжения (стресса) на работе.

Управление организационными конфликтами требует от руково­дителей высокой компетентности не только в организационно- экономических и юридических вопросах управления, но и в специаль­ных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение за­дач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологиче­скую напряженность.

Организационный конфликт возникает в результате нарушения норм и правил поведения, ценностных ориентиров, несовпадения ба­зисных организационных начал, а также фактических действий членов коллектива, с целью реализации интересов конфликтующих сторон в условиях противостояния, оказывает прямое воздействие как на орга­

низацию в целом, так и на отдельного человека в частности, при этом данное воздействие является управляемым со стороны других органи­зационных систем. Организационный конфликт может привести как к конструктивным, так и деструктивным последствиям, в зависимости от условий и причин его возникновения, а также того методического инструментария, который используется системой управления для его разрешения или управления им.

Конфликт в организации есть открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействии людей при решении вопросов как производственного, так и личного порядка в рамках организации или межорганизационного простран­ства. Является одной из ключевых характеристик организационных отношений, ввиду того, что само организационное взаимодействие изначально содержит в себе поведенческие противоречия (например, сотрудничество против кого-либо), временные противоречия (напри­мер, краткосрочные перспективы против долгосрочных), а также структурные противоречия (например, более жесткий подход к управ­лению против мягкого). Если организация неспособна избежать дан­ных противоречий, то вероятность возникновения конфликта высока. Бесконфликтных организаций не бывает. Но очень важно, чтобы кон­фликт не был разрушительным для организации. Любое организаци­онное противоречие должно приводить к конструктивному результату, оно не должно затягиваться во времени, не переходить границы обще­ственных и корпоративных норм.

---