Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Альпари»).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 67
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
1.1 Факторы возникновения конфликтов в управлении человеческими ресурсами
1.2 Включенность персонала как подход в управлении организационными конфликтами
2.1. Рассматриваемая организация «Альпари»
2.2. Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Альпари».
Традиционно конфликт понимается как взаимное противостояние участников вследствие дисбаланса системы отношений, длящееся во времени, вследствие отсутствия согласия по какому-либо вопросу и характеризующееся желанием одной стороны навязать своё понимание проблемы другой стороне. «Толчком начала конфликта выступает создавшаяся напряженность вследствие противоречий. Данные противоречия могут возникать между социальными отношениями, имеющими объективный характер существования, и поведением субъектов этих отношений, имеющим субъективную основу. Они будут выражаться в отклонении от нормального сотрудничества, как качественной характеристики социальных отношений, в рамках трудовой деятельности».
В основе любого конфликта находится конкретная организация, под которой понимается внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействий отдельных и автономных частей целого, обусловленная его строением, а также совокупность процессов или действий, приводящих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого или объединение людей осуществляющих совместную деятельность опираясь на принятые процедуры и правила.
В социальном плане организация представлена социальными институтами и системами, как целостное упорядоченное образование и процесс по формированию такого состояния, т.е. это система социальных групп и отношений между ними.
Определения организационного конфликта достаточно многочисленны, анализ представленных определений организационного конфликта, позволяет выделить ряд обобщающих тезисов, в частности:
- организационный конфликт возникает только между структурными элементами системы, представленными как отдельными лицами, так и группами лиц, соподчиненными между собой в рамках существующей иерархической структуры;
- все элементы организационной системы осознанно взаимодействуют между собой в рамках протекающих процессов;
- наличие у взаимодействующих сторон противоречий как личного, так и рабочего плана, обусловленных различием взглядов на проблему, и выражающихся в противоположно направленных действиях.
- активная или активно-пассивная позиция конфликтующих сторон при отстаивании собственных интересов;
- конфликт приносит ущерб организационной системе, не позволяя ей достигнуть поставленных целей, вследствие деструктивного поведения его участников;
- ориентированность конфликтующих сторон на преодоление конфликта.
Таким образом, мы приходим к выводу о том, что организационный конфликт является не любым столкновением интересов, происходящим в границах конкретной организации, а является столкновением, причиной которого является нарушение норм или правил поведения, ценностных ориентиров, несовпадения базисных организационных начал, а также фактических действий членов коллектива, с целью реализации интересов конфликтующих сторон в условиях противостояния.
Существенным отличием организационного конфликта выступает то, что конфликт данного типа имеет прямые последствия как на организационном уровне, так и на индивидуальном уровне. Так как межгрупповые организационные конфликты влияют на несколько организационных уровней, то стратегии их разрешения должны быть направлены на когнитивное и эмоциональное воздействие на лиц, непосредственно вовлеченных в конфликт, а также оказывать влияние на обменное поведение на организационном уровне.
Данные факторы усложняют соотношение между индивидуальным и организационным уровнем при разрешении межорганизационных конфликтов. Иногда индивидуальные интересы могут совпадать с целями организации, что может изменить эффективность процесса разрешения конфликта. Иногда сотрудники и даже организации могут меняться ролями, что может вызвать временное несоответствие между интересами отдельных работников организаций. По этим причинам стратегии разрешения организационных конфликтов, касающиеся нескольких уровней, являются необходимыми и достаточно сложными.
Уровень лиц, принимающих управленческие решения, также является отличительной особенностью организационного конфликта, от других типов.
Организационными конфликтами необходимо управлять на любых его стадиях, в силу того, что их развитие может иметь самое негативное последствие для организации. При этом эффективно решенный организационный конфликт может дать толчок дальнейшему развитию. Управление организационными конфликтами должно осуществляться на всех его стадиях, т.к. его развитие может оказать деструктивное влияние на дальнейшее развитие организации, при этом эффективное решение конфликта может даль толчок для начала реализации изменений, управление конфликтами является частью общего процесса менеджмента, являющейся целенаправленной, планируемой, контролируемой, прогнозируемой деятельностью, способствующей получению выгоды при минимизации ущерба.
Для современных организаций, независимо от их размеров и форм собственности, проблема включенности персонала в работу является одной из актуальных задач системы управления. Обеспечение включенности работников является жизненно важным условием эффективной деятельности организации, т.к. приверженность сотрудников оказывает прямо пропорциональное влияние на эффективность её деятельности. Сотрудники организации, включённые в трудовой процесс, выполняют свою работу эффективнее и на более высоком качественном уровне, они более преданы организации, полностью разделяют её ценности, прикладывают значительные усилия к снижению затрат и увеличению прибыли. Большинство исследователей сходятся во мнениях, что включенный в работу сотрудник может принести большую пользу компании, чем просто удовлетворённый. Результаты исследований показывают, что сотрудники, удовлетворённые своей заработной платой, местом расположения и графиком работы и прочим, не обязательно будут включены в трудовой процесс и прикладывать максимум своих усилий для достижения целей организации. Но
при этом следует учитывать, что включенность сотрудников не является моделью управления, которая может быть применена напрямую с ожидаемыми результатами, скорее, это концепция, которая разными способами может быть применена на практике для улучшения управления персоналом.
Обеспечение более эффективного трудового процесса посредством включения персонала оказывает непосредственное влияние на возникновение и развитие организационных конфликтов. Вместе с тем, сильная включенность не всегда может предотвратить возникновение конфликта, и наоборот. Как правило, среди включенных сотрудников, в организованных рабочих группах наблюдаются конструктивные конфликты, приводящие к принятию качественно новых решений или положительно влияющие на дальнейшее развитие организации. При этом, среди невключённых сотрудников, напротив, в основном возникают деструктивные конфликты, в связи с тем, что они не «привязаны» к организации. В общем смысле, включение сотрудников в работу представляет собой «процесс задействования их потенциала и его интеграцию в бизнес-процессы, а также согласование интересов работников с интересами организации».
Включённость означает, что сотрудники стремятся сделать свой вклад в процесс достижения успеха, прилагая для этого дополнительные усилия. Таким образом, удовлетворённость сотрудника - это то, чего хочет получить данный сотрудник от организации, а включенность - это то, что данный сотрудник может и готов отдать ей. Таким образом, мы можем выделить основные структурные элементы включенности, а именно: 1) позитивное отношение сотрудников к организации; 2) рациональность, важность и оптимальность организационного выбора; 3) интенсивность и сосредоточенность прикладываемых усилий, как персоналом, так и организацией; 4) ориентированность на результат; 5) взаимонаправленность процесса.
Обобщая рассмотренные подходы к пониманию данной дефиниции, можно определить включенность сотрудников как особенное добровольное участие персонала в работе организации, за счет максимальной реализации своего эмоционального, научного, интеллектуального, культурного и иного потенциала, с целью получения более высоких обоюдовыгодных результатов от своей деятельности.
Включенность сотрудников может проявляться как в заинтересованности в успехе организации, лояльному отношению к ней, удовлетворенности от содержания своей трудовой деятельности, так и в своей проактивности, при условии, что они имеют перспективу личного и профессионального роста. Таким образом, включённость персонала в деятельность организации является интегральным показателем.
Включенность сотрудников детерминирована следующими факторами:
- привязанность к компании (когда сотрудники стремятся приложить дополнительные усилия и получить больший эффект;
- локальная рабочая среда или атмосфера (состояние, располагающее к продуктивному труду и способствующая улучшению показателей;
- индивидуальные условия труда (рабочая обстановка, социальные условия, эмоциональный климат в коллективе).
Уровень включенности персонала оказывает прямое влияние на уровень и качество конфликтного поведения. Так, для более включённого персонала характерны конфликты, связанные поиском лучшей формы организационного взаимодействия, активным несогласием с неэффективными управленческими решениями, нарушением другими членами коллектива установленных правил поведения и пр., то есть конструктивные. В свою очередь, для невключенных сотрудников характерны деструктивные конфликты, связанные с рассогласованием системы ценностей и принципов поведения, халатным отношением к своей работе, игнорированием установившихся правил поведения, бойкоту принятых управленческих решений, саботажем и пр.
Все это предопределяет тот факт, что количество организационных конфликтов с более включенным персоналом в несколько раз меньше, по сравнению с организациями, персонал которых менее включён в трудовой процесс.
ГЛАВА 2. ДИАГНО
2.1. Рассматриваемая организация «Альпари»
представляет собой о
Адрес предприятия: г. Санкт-Петербург, ул. Софийская, 56
Численно
О
Общее со
Испо
Тип о
В таблице 1 (Приложение 1) приведена социальная структура ко
На рассматриваемом предприятии «Альпари» наибо
Для изучения межлично
Для анализа управленческо
Таким о
Анализ lсо
Мно
1. lСо
2. lРазмер lисследуемо
3. lВыбранный lкритерий, lпо
4. lО
Про
1. lПо
2. lСо
3. lО
4. lО
Со
Взаимо
- lвыбо
- о
- о
Со
При про
Данно
Таким о
Испо
По
О
Jгр = [ (ВП - ВО
где ВП и ВО
Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%.
Пол
Далее, испо
Исхо
- для l1-го
- l2-й lсо
- lдля l3-го
- lдля l4-го
- 5-й lсо
- для l6-го
- 7-й lсо
- для l8-го
Таким lо
Ко
В сво
В результате во
Цели о
Ко
Таким о
Про
Для о
Со
Я предлагаю для разрешения данно
Перего
На мой взгляд, кро
Вырабо
Стадия 1. Разрабо
С то
Директо
Стадия 2. Выбор альтернатив.
Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которую невозможно претворить в жизнь, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему документации, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.
Стадия 3. Претворение в жизнь выбранной альтернативы.
Допустим, комиссия будет создана 26.12.2018 из состава 6-х ведущих специалистов производственного отдела и отдела дизайна и будет действовать неделю, а пока работа будет продолжаться с использованием старых форм документации. Проверка будет осуществлена непосредственно директором ООО «Альпари» по прошествии недели. Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане. Карта конфликта представлена на рисунке 2 (Приложение 2).
Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий, которые порой выливаются подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель любого предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.
2.2. Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Альпари».
1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. В настоящее время востребовано два вида таких консультантов: внутренний и внешний. Первый является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики. Второй - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), которое занимается проблемами развития персонала в организации заказчика. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.