Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Альпари»).pdf

Традиционно конфликт понимается как взаимное противостояние участников вследствие дисбаланса системы отношений, длящееся во времени, вследствие отсутствия согласия по какому-либо вопросу и характеризующееся желанием одной стороны навязать своё понимание проблемы другой стороне. «Толчком начала конфликта выступает со­здавшаяся напряженность вследствие противоречий. Данные противо­речия могут возникать между социальными отношениями, имеющими объективный характер существования, и поведением субъектов этих отношений, имеющим субъективную основу. Они будут выражаться в отклонении от нормального сотрудничества, как качественной харак­теристики социальных отношений, в рамках трудовой деятельности».

В основе любого конфликта находится конкретная организация, под которой понимается внутренняя упорядоченность, согласован­ность взаимодействий отдельных и автономных частей целого, обу­словленная его строением, а также совокупность процессов или дей­ствий, приводящих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого или объединение людей осуществляющих сов­местную деятельность опираясь на принятые процедуры и правила.

В социальном плане организация представлена социальными ин­ститутами и системами, как целостное упорядоченное образование и процесс по формированию такого состояния, т.е. это система социаль­ных групп и отношений между ними.

Определения организационного конфликта достаточно много­численны, анализ представленных определений организационного конфликта, позволяет выделить ряд обобщающих тезисов, в частности:

1. организационный конфликт возникает только между структур­ными элементами системы, представленными как отдельными лицами, так и группами лиц, соподчиненными между собой в рамках суще­ствующей иерархической структуры;
2. все элементы организационной системы осознанно взаимодей­ствуют между собой в рамках протекающих процессов;
3. наличие у взаимодействующих сторон противоречий как лич­ного, так и рабочего плана, обусловленных различием взглядов на проблему, и выражающихся в противоположно направленных дей­ствиях.
4. активная или активно-пассивная позиция конфликтующих сто­рон при отстаивании собственных интересов;
5. конфликт приносит ущерб организационной системе, не поз­воляя ей достигнуть поставленных целей, вследствие деструктивного поведения его участников;
6. ориентированность конфликтующих сторон на преодоление конфликта.

---

Таким образом, мы приходим к выводу о том, что организацион­ный конфликт является не любым столкновением интересов, происхо­дящим в границах конкретной организации, а является столкновением, причиной которого является нарушение норм или правил поведения, ценностных ориентиров, несовпадения базисных организационных начал, а также фактических действий членов коллектива, с целью реа­лизации интересов конфликтующих сторон в условиях противостоя­ния.

Существенным отличием организационного конфликта выступа­ет то, что конфликт данного типа имеет прямые последствия как на организационном уровне, так и на индивидуальном уровне. Так как межгрупповые организационные конфликты влияют на несколько ор­ганизационных уровней, то стратегии их разрешения должны быть направлены на когнитивное и эмоциональное воздействие на лиц, непосредственно вовлеченных в конфликт, а также оказывать влияние на обменное поведение на организационном уровне.

Данные факторы усложняют соотношение между индивидуальным и организационным уровнем при разрешении межорганизацион­ных конфликтов. Иногда индивидуальные интересы могут совпадать с целями организации, что может изменить эффективность процесса разрешения конфликта. Иногда сотрудники и даже организации могут меняться ролями, что может вызвать временное несоответствие между интересами отдельных работников организаций. По этим причинам стратегии разрешения организационных конфликтов, касающиеся не­скольких уровней, являются необходимыми и достаточно сложными.

Уровень лиц, принимающих управленческие решения, также яв­ляется отличительной особенностью организационного конфликта, от других типов.

Организационными конфликтами необходимо управлять на лю­бых его стадиях, в силу того, что их развитие может иметь самое нега­тивное последствие для организации. При этом эффективно решенный организационный конфликт может дать толчок дальнейшему разви­тию. Управление организационными конфликтами должно осуществ­ляться на всех его стадиях, т.к. его развитие может оказать деструк­тивное влияние на дальнейшее развитие организации, при этом эффек­тивное решение конфликта может даль толчок для начала реализации изменений, управление конфликтами является частью общего процес­са менеджмента, являющейся целенаправленной, планируемой, кон­тролируемой, прогнозируемой деятельностью, способствующей полу­чению выгоды при минимизации ущерба.

Для современных организаций, независимо от их размеров и форм собственности, проблема включенности персонала в работу яв­ляется одной из актуальных задач системы управления. Обеспечение включенности работников является жизненно важным условием эф­фективной деятельности организации, т.к. приверженность сотрудни­ков оказывает прямо пропорциональное влияние на эффективность её деятельности. Сотрудники организации, включённые в трудовой про­цесс, выполняют свою работу эффективнее и на более высоком каче­ственном уровне, они более преданы организации, полностью разде­ляют её ценности, прикладывают значительные усилия к снижению затрат и увеличению прибыли. Большинство исследователей сходятся во мнениях, что включенный в работу сотрудник может принести большую пользу компании, чем просто удовлетворённый. Результаты исследований показывают, что сотрудники, удовлетворённые своей заработной платой, местом расположения и графиком работы и про­чим, не обязательно будут включены в трудовой процесс и приклады­вать максимум своих усилий для достижения целей организации. Но

---

при этом следует учитывать, что включенность сотрудников не явля­ется моделью управления, которая может быть применена напрямую с ожидаемыми результатами, скорее, это концепция, которая разными способами может быть применена на практике для улучшения управ­ления персоналом.

Обеспечение более эффективного трудового процесса посред­ством включения персонала оказывает непосредственное влияние на возникновение и развитие организационных конфликтов. Вместе с тем, сильная включенность не всегда может предотвратить возникно­вение конфликта, и наоборот. Как правило, среди включенных сотруд­ников, в организованных рабочих группах наблюдаются конструктив­ные конфликты, приводящие к принятию качественно новых решений или положительно влияющие на дальнейшее развитие организации. При этом, среди невключённых сотрудников, напротив, в основном возникают деструктивные конфликты, в связи с тем, что они не «при­вязаны» к организации. В общем смысле, включение сотрудников в работу представляет собой «процесс задействования их потенциала и его интеграцию в бизнес-процессы, а также согласование интересов работников с интересами организации».

Включённость означает, что сотрудники стремятся сделать свой вклад в процесс достижения успеха, прилагая для этого дополнитель­ные усилия. Таким образом, удовлетворённость сотрудника - это то, чего хочет получить данный сотрудник от организации, а включен­ность - это то, что данный сотрудник может и готов отдать ей. Таким образом, мы можем выделить основные структурные элементы вклю­ченности, а именно: 1) позитивное отношение сотрудников к органи­зации; 2) рациональность, важность и оптимальность организационно­го выбора; 3) интенсивность и сосредоточенность прикладываемых усилий, как персоналом, так и организацией; 4) ориентированность на результат; 5) взаимонаправленность процесса.

Обобщая рассмотренные подходы к пониманию данной дефини­ции, можно определить включенность сотрудников как особенное добровольное участие персонала в работе организации, за счет макси­мальной реализации своего эмоционального, научного, интеллекту­ального, культурного и иного потенциала, с целью получения более высоких обоюдовыгодных результатов от своей деятельности.

Включенность сотрудников может проявляться как в заинтересо­ванности в успехе организации, лояльному отношению к ней, удовле­творенности от содержания своей трудовой деятельности, так и в сво­ей проактивности, при условии, что они имеют перспективу личного и профессионального роста. Таким образом, включённость персонала в деятельность организации является интегральным показателем.

---

Включенность сотрудников детерминирована следующими фак­торами:

1. привязанность к компании (когда сотрудники стремятся при­ложить дополнительные усилия и получить больший эффект;
2. локальная рабочая среда или атмосфера (состояние, распола­гающее к продуктивному труду и способствующая улучшению показа­телей;
3. индивидуальные условия труда (рабочая обстановка, социаль­ные условия, эмоциональный климат в коллективе).

Уровень включенности персонала оказывает прямое влияние на уровень и качество конфликтного поведения. Так, для более включён­ного персонала характерны конфликты, связанные поиском лучшей формы организационного взаимодействия, активным несогласием с неэффективными управленческими решениями, нарушением другими членами коллектива установленных правил поведения и пр., то есть конструктивные. В свою очередь, для невключенных сотрудников ха­рактерны деструктивные конфликты, связанные с рассогласованием системы ценностей и принципов поведения, халатным отношением к своей работе, игнорированием установившихся правил поведения, бойкоту принятых управленческих решений, саботажем и пр.

Все это предопределяет тот факт, что количество организацион­ных конфликтов с более включенным персоналом в несколько раз меньше, по сравнению с организациями, персонал которых менее включён в трудовой процесс.

ГЛАВА 2. ДИАГНО

2.1. Рассматриваемая организация «Альпари»

представляет собой о

Адрес предприятия: г. Санкт-Петербург, ул. Софийская, 56

Численно

О

Общее со

Испо

Тип о

В таблице 1 (Приложение 1) приведена социальная структура ко

На рассматриваемом предприятии «Альпари» наибо

Для изучения межлично

Для анализа управленческо

Таким о

Анализ lсо

Мно

1. lСо

2. lРазмер lисследуемо

3. lВыбранный lкритерий, lпо

4. lО

Про

1. lПо

2. lСо

3. lО

4. lО

Со

Взаимо

• lвыбо
• о
• о

Со

При про

Данно

Таким о

Испо

По

О

Jгр = [ (ВП - ВО

---

где ВП и ВО

Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%.

Пол

Далее, испо

Исхо

• для l1-го
• l2-й lсо
• lдля l3-го
• lдля l4-го
• 5-й lсо
• для l6-го
• 7-й lсо
• для l8-го

Таким lо

2.2. Ко

Ко

В сво

В результате во

Цели о

Ко

Таким о

Про

Для о

Со

Я предлагаю для разрешения данно

Перего

На мой взгляд, кро

Вырабо

Стадия 1. Разрабо

С то

Директо

Стадия 2. Выбор альтернатив.

Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которую невозможно претворить в жизнь, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему документации, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.

Стадия 3. Претворение в жизнь выбранной альтернативы.

Допустим, комиссия будет создана 26.12.2018 из состава 6-х ведущих специалистов производственного отдела и отдела дизайна и будет действовать неделю, а пока работа будет продолжаться с использованием старых форм документации. Проверка будет осуществлена непосредственно директором ООО «Альпари» по прошествии недели. Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане. Карта конфликта представлена на рисунке 2 (Приложение 2).

Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий, которые порой выливаются подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель любого предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.

2.2. Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Альпари». 

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. В настоящее время востребовано два вида таких консультантов: внутренний и внешний. Первый является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики. Второй - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), которое занимается проблемами развития персонала в организации заказчика. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение. 

---