Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Способы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «Альпари»).pdf

2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. 

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. 

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его разрешение невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы. 

5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса. Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. 

---

6. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Начальник производственного Начальник отдела дизайна отдела

Сергеев М.М. Костин П.М.

Потребности: уважение подчиненных Потребности: уважение коллектива,

Опасения: ущемление достоинства и самореализация

быть подвергнутым критике, Опасения: ущемление в правах,

потеря контроля потеря контроля, невозможность самореализации самореализации

Коллектив производственного Отдела

Коллектив отдела дизайна

Потребности: нормальные

Потребности: в нормальной работе, трудовые отношения, снижение

в снижении трудоемкости, хорошем трудоемкости работ

социально-психологическом климате Опасения: невозможность

Опасения: станет труднее работать, принятия рациональных решений

---

быть втянутыми конфликт,

не получать удовлетворения от работы

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникационных отношений и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к противоречию. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу. 

---

В завершение вышеперечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете руководителем личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида. 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барринджер, Р. Б. Ходьба по канату: создание стоимости через Межорганизационные отношения / Б. р. Барринджера, И. С. Харрисон //Журнал менеджмента. 2015. Том.26. С. 367-403.
2. Борисов О.С. Конфликтное взаимодействие: учеб, пособие - СПб: СПбГИКиТ, 2015- 178 с.
3. Ведерникова О. Как повысить вовлеченность персонала в ра­боту [Электронный ресурс] / О. Ведерникова // HR-Portal: Сообщество и публикации - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/kak- povysit-vovlechennostpersonala-v-rabotu (дата обращения: 28.03.2018).
4. Долженко, Р.А. Вовлеченность персонала как индикатор от­ношения работников к изменениям в организации [Текст]: монография /Р.А. Долженко. Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2018. 189 с.
5. Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыс­лов. М.: АО «Аспект-пресс». 1994. 316 с.
6. Ильиных С.А. Управление конфликтами: учебное пособие - Но­восибирск: НГЭУЭ, 2015 - 284 с.
7. Мириманова М.С. Конфликтология: учебник для студенческих учреждений высшего образования - М.: Издательский центр Академия, 2016-288 с.
8. Самбурская, М.А. Управление вовлеченностью сотрудников при внедрении всеобщего менеджмента качества [Электронный ре­сурс] / М.А. Самбурская // Научное сообщество студентов XXI столе­тия: сб. ст. по мат. XXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. - 2015. №2(29). Точка доступа: http://sibac.info/archive/econoniy/2(29).pdf (дата обращения: 03.04.2018).
9. Стазаева И.В, Гвоздева С.М. Управление конфликтами - Саратов: изд-во “Саратовский источник”, 2018 - 130 с.
10. Хасанова, Г.Б. Психология управления трудовым коллективом / Г.Б. Хасанова, Р.Р. Исхакова; М-во образ, и науки России, Казан, нац. исслед. технол. ун-т. Казань: Изд-во КНИТУ. 2016. 260 с.
11. Шейнов В.П. Управление конфликтами - СПб: Питер, 2018 - 576 с.

Приложения

Приложение 1.

Таблица 1 - Структура персо

по		2016	2017	2018
во	до	1	2	2
	25-30 лет	7	7	8
	свыше 30 лет	5	6	7
о	высшее	4	4	5
	средне-специально	8	10	11
	среднее	1	1	0
стаж рабо	до	4	6	6
	5-10 лет	7	6	7
	свыше 10 лет	2	3	3
по	мужско	10	11	12
	женский	3	4	4
всего		13	15	16

---

Таблица 2 - Группо

№ п/п	Кто	Ко								Ко
		1	2	3	4	5	6	7	8	"+"	"-"	всего
1	Ко	0	+	-	0	-	0	0	+	2	2	4
2	Сергеев	+	0	0	-	-	+	0	0	2	2	4
3	Белов	-	+	0	-	-	+	-	0	2	4	6
4	Ярушина	0	-	-	0	+	+	0	-	2	3	5
5	Рубис	-	-	-	+	0	0	0	0	1	3	5
6	Вязо	0	+	+	+	0	0	-	0	3	1	4
7	Костин	0	0	-	0	-	-	0	0	0	3	3
8	Дудин	+	0	0	-	0	0	0	0	1	1	2
"+"		2	3	1	2	2	3	0	1	14
"-"		2	2	4	3	2	1	2	1		18
всего		4	6	5	5	4	4	2	2			33

---