Файл: Роль мотивации в поведении организации (Материальные потребности).pdf

Группа по своей природе часто становится сильной. Отношение" успех вашей группы - ваш успех" органически заложено в подсознании каждого японца. Такое отношение действует с самого раннего детства каждого японца.

Японские предприятия имеют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной группой считается 10-20 человек. В этой группе обеспечивается контакт участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соперничества между отдельными сотрудниками группы, их соперничество не поощряется, но конкуренция между группами сильно стимулируется. Японцы считают, что в условиях группового соперничества все групповые добродетели растут и укрепляются, а самое главное-сплоченность группы.

Таким образом, японские рабочие имеют очень сильную потребность в участии, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, в большей степени, чем стимулы, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Японцы проводят много мероприятий по поддержанию дисциплины, которая, по их мнению, является основой корпоративного духа - верность идеалам организации, верность себе, то есть самый мощный метод мотивации, который развивался десятилетиями.

Администрация японских компаний уделяет большое внимание мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения вертикального расстояния между работниками и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления.

В результате большинство японских сотрудников, привязанных к идеалам компании, проникнуты убеждением, что они являются собственниками производства и их мнение играет важную роль в принятии любых решений в компании.

В системе "пожизненной занятости" отсутствует коллективное сопротивление внедрению высокотехнологичного оборудования в производственный процесс, Что вызывает сокращение численности работников и не влияет на заработную плату работников, так как они просто переводятся на другую работу.

Расходы на заработную плату в Японии очень высоки, составляя около 85% от общего объема расходов на протяжении всего послевоенного периода (по сравнению с 73% в США и 57% в Германии). При использовании системы пожизненной занятости затраты на рабочую силу становятся постоянными расходами, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли. Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменению характера труда, делает систему пожизненной занятости экономически более убыточной, с ее очевидными преимуществами: стабильная занятость, низкая безработица, компания накапливает богатый человеческий капитал.

В 70-е годы XX века в американском кадровом менеджменте вместо понятий "персонал" и "управление персоналом" были установлены понятия" человеческие ресурсы "и"управление персоналом".

Различие между понятием человеческих ресурсов, понятиями управления персоналом, лежащими в основе научных школ менеджмента и человеческих отношений, заключается в признании экономической целесообразности инвестиций, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в рабочем состоянии, обучением и даже созданием условий для полного выявления возможностей и способностей, присущих природе и индивидуальным отличиям каждого человека.

Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является применение ценностных категорий и оценок к использованию труда.

Размер дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работников как ключевого ресурса производства и отказ от идеи труда как дарственного богатства, развитие которого не требует денежных и организационных усилий со стороны работодателя. Таким образом, людские ресурсы будут уравнены в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Одним из главных нововведений в работе с персоналом является так называемое планирование человеческих ресурсов. Она включает в себя прогнозирование будущих потребностей, разработку схем замещения для группы старших руководителей, выявление недостающих людских ресурсов и планирование мероприятий по обеспечению их замещения. Перестройка кадровой работы началась с руководителей и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в эти кадры наиболее оправданы.

Прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку определялся экономическими критериями: полные затраты, "вложенные в человека" за счет капитала фирмы, должны всегда окупаться, а в долгосрочной перспективе приносить прибыль.

В практическом плане такой подход связан с такими новыми аспектами в кадровой работе, как подготовка прогнозов потребностей отдельных категорий персонала; специальный учет квалификаций и профессиональных навыков с формированием банка данных.

Ряд корпораций, заинтересованных в качественных кадрах, в последние годы прилагают большие усилия для изучения и разработки новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления.

В настоящее время существуют две одновременные тенденции в использовании рабочей силы в Соединенных Штатах. Первое - это стремление корпораций полностью удовлетворить потребности собственного производства качественной рабочей силой и тем самым добиться важных конкурентных преимуществ.

Вторая стратегия предполагает дополнительные инвестиции не только в обучение и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для его более полного использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении сотрудников за фирмой.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития страны на долгие годы вперед, поскольку Россия - страна, расположенная на стыке Запада и Запада и впитавшая в себя ценности как Восточного, так и западного мира.

ГЛАВА 3. СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

3.1 Мотивирующие факторы, принципы влияния на мотивацию людей

Получение новой работы, как и изменение привычных условий труда, стимулирует работника, заставляет его хотеть показать себя с лучшей стороны. Не имея возможности чувствовать себя нужным, независимым сотрудником, которому доверяют и уважают, он разочаровывается в своей работе.

В то же время, даже с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, и, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также должен понимать, что существует моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу : какой должна быть идеальная работа для подчиненных?

Ответ на этот вопрос не должен быть направлен на излишнюю конкретность и оригинальность. Тем не менее, редко удается учесть различия во вкусах и личных мнениях каждого, поэтому менеджер обычно стремится повысить интегрированную производительность труда. С учетом перечисленных ниже факторов у руководителя есть шанс получить согласие максимального числа своих подчиненных.

3.2. Методы повышения эксплуатационных параметров.

Менеджеры должны постоянно думать о возможных способах повышения эффективности работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет тот факт, что даже не самые эффективные, а порой и просто показательные проекты привлекают общее внимание (хотя зачастую и необоснованные надежды) сотрудников, участвующих в проекте.

Цель данного раздела - рассмотреть возможные простые изменения в работе, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы повышения эксплуатационных параметров основаны на принципах, изложенных в предыдущей главе.

Увеличивайте разнообразие навыков и умений.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не только само разнообразие, является основополагающим. Если члены команды используют ограниченное количество навыков, то вам нужно найти способ стимулировать потребность в увеличении их количества.

Однако сотрудники не всегда будут в восторге от увеличения разнообразия. Таким образом, монотонная работа позволяет сотрудникам разговаривать во время ее выполнения, но если добавить элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, и в то же время не будет никакой компенсации от самой работы.

Сотрудникам также необходимо дать чувство признания за те навыки, которые они используют. Другими словами, вы должны стремиться обратить внимание на сотрудников, чтобы публично заявить об исключительной ценности этого навыка у сотрудника. Такой подход, как правило, побуждает сотрудника повышать квалификацию, расширять спектр своих способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, сотрудники в большей степени удовлетворены работой, которая имеет какие-то видимые результаты. Вы можете улучшить целостность задачи, добавив в нее связанные задачи. Обычно это какие-то подготовительные или заключительные мероприятия, которые выполняют разные люди.

Даже процесс контроля качества значительно улучшает целостность системы. Вы также должны иметь в виду, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более полной, как правило, снижает уровень мотивации и вызывает чувство враждебности со стороны сотрудников.

Если возникают трудности с обеспечением "содержания" работы, то лучше автоматизировать эту операцию. Однако даже здесь могут быть внесены некоторые изменения. Таким образом, производство идентичных деталей может быть обеспечено целостностью, если детали помещаются в коробку, а затем коробка доставляется по назначению. На работника возлагается ответственность за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну завершенную работу позволит улучшить многие показатели эффективности - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручать всю работу одному исполнителю.

Повышение значимости работы.

Если работник точно знает, как будут использоваться результаты его работы, он начинает чувствовать важность своей собственной работы, которая побуждает его выполнять работу как можно скорее и с хорошим качеством.

Сотрудник всегда хочет знать, почему он выполняет ту или иную работу. Даже если их просят собрать данные для отчета, они хотят знать, какова цель этого отчета. Поэтому, формулируя абсолютно любую задачу, необходимо упомянуть о целях, от чего действительно будет зависеть скорость и качество этой работы, как эта работа “перетекает” в работу компании в целом. После завершения работы исполнитель будет ждать результата.

Заключение

В данной работе был рассмотрен процесс изучения мотивации персонала организации. Цели и задачи работы, поставленные во введении, были выполнены.

На основе теорий трудовой мотивации выявлено, что мотивация основывается на неразрывной связи с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет то, что может привести к устранению испытываемого состояния потребности в чем-то. Выявлено, что высокая отдача работников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и положительно относятся к выполняемой работе. Это возможно только тогда, когда сам процесс работы и ее конечные результаты позволят человеку удовлетворить наиболее важные из его потребностей.

Мотивация - это сознательный выбор, осуществляемый посредством сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды, а также оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к труду, направленный на достижение целей организации, на продуктивное выполнение принятых решений или запланированной работы.