Файл: Диагностика и совершенствование организационной культуры организации (Теоретические аспекты организационной культуры).pdf

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, привносят в нее элементы иной культуры, нечто свое. Какая из культур "выживет", во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

"толщина" культуры, которая характеризуется количеством важных предположений, разделяемых работниками. В некоторых культурах такие верования и ценности четко ранжированы и имеют многоуровневую структуру, в результате чего они оказывают сильное влияние на поведение в организации;

степень разделяемости культуры членами организации, которая зависит от ее "толщины";

ясность приоритетов культуры.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и достаточно серьезным препятствием на пути проведения изменений в ней. "Новое" в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную культуру.

Существуют следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей:

объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах подобных ситуаций могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. При этом менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя иные качества организационной культуры.

моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. [2, С. 123]

критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации включает в себя и систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В том же направлении работает система статусных позиций в компании.

критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит фирма и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в компании культуры.

организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. [13, С. 59]

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры, например:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

изменение критериев стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике и т.д.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или автоматически, а связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Глава 2 Общая характеристика ПАО АКБ «Связь-Банк» и его организационной культуры

2.1 Общая характеристика ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»

Публичное акционерное общество Акционерный коммерческий банк (далее - ПАО АКБ) «Связь-Банк» является универсальным кредитно­финансовым учреждением. Головной офис Банка расположен в Москве. Региональная сеть ПАО АКБ «Связь-Банк» насчитывает более 100 точек продаж в 53 регионах РФ.

Главным акционером является Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)», которой принадлежит 99,6504% акций ПАО АКБ «Связь-Банк».

Ключевыми направлениями деятельности ПАО АКБ «Связь-Банк» выступают:

1. Обслуживание юридических и физических лиц;

2. Организация долгового финансирования;

3. Международный бизнес (работа на международных финансовых рынках, торговое и структурное финансирование, внешние заимствования).

ПАО АКБ «Связь-Банк» плодотворно сотрудничает с предприятиями крупного, среднего и малого бизнеса, осуществляющими свою деятельность во всех сегментах российской экономики, эффективно взаимодействует с организациями отрасли связи, в том числе ФГУП «Почта России», энергетической отрасли, а также активно развивает обслуживание физических лиц.

К приоритетным задачам ПАО АКБ «Связь-Банк» относятся кредитование реального сектора экономики, в том числе предприятий малого и среднего бизнеса.

По данным «Интерфакс-ЦЭА», по итогам I-го квартала 2016 года, ПАО АКБ «Связь-Банк» занимал 26 место среди 100 крупнейших банков России по размеру активов. По данным Центрального Банка Российской Федерации, Связь-Банк входит в список 30 крупнейших банков России.

ПАО АКБ «Связь-Банк» является универсальной финансовой организацией и предлагает своим клиентам весь набор услуг, предусмотренный Федеральным Законом «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 № 395-1.

ПАО АКБ «Связь-Банк» участвует в системе обязательного страхования вкладов, что подтверждается свидетельством о включении Банка в Реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов № 104 от 28.10.2004.

Исследование организационной культуры будет проводиться на примере Томского филиала ПАО АКБ «Связь-Банк» (далее - ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»).

Юридический адрес: 634009, Томская обл., г. Томск, ул. Карла Маркса, д. 3..

Телефон: (3822) 51-56-24

Факс: (3822) 51-55-72

E-mail: tom@tomsk.sviaz-bank.ru

ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» предлагает своим клиентам широкий спектр операций по обслуживанию их финансовых потоков и операций торгового финансирования. Это услуги как физическим лицам (коммунальные платежи, переводы, обмен валюты, доверительное управление и др.), так и корпоративным клиентам (расчетно-кассовое обслуживание, конверсионные операции, брокерское обслуживание, организация выпуска ценных бумаг, гарантий, аккредитивов и т.д.).

Для юридических лиц ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» предлагает открытие счетов и реализацию зарплатных проектов.

Структура юридических лиц, которые являются клиентами ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», по секторам экономики представлена на рис. .1.

35

Рисунок 1. Структура клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» по секторам экономики (в % от объема предоставления услуг корпоративным клиентам)

Ведущей отраслью по предоставлению услуг ТФ ПАО АКБ «Связь- Банк» по итогам работы в 2015 год является торговля (40,9%). На предприятия строительной и производственной сферы в структуре портфеля приходится 16,6% и 14,3% соответственно. По сравнению с прошлым годом на 2,4% выросла доля сельскохозяйственных предприятий (до 9,8%). 9,2% в структуре корпоративных клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» приходится на финансовый сектор.

ПАО АКБ «Связь-Банк» предоставляет своим клиентам следующие виды услуг:

1. Расчет (ЕРИП);

2. Валютно-обменные операции;

3. Страхование;

4. IVR;

5. SMS-оповещение;

6. Интернет-банкинг.

Следует отметить, что услуга Интернет-банкинга набирает все большей популярности среди населения.

Коммуникации с клиентами ведутся по следующим каналам:

1) Круглосуточный колл-центр банка (бесплатные звонки по РФ);

2) Отделения банка;

3) СМС-информирование;

4) Информирование клиентов путем рассылки через e-mail;

5) Web канал коммуникаций (интернет-сайт банка, он-лайн поддержка);

6) АТМ-канал (широкая сеть банкоматов);

В работе ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» активно используются системы развития взаимоотношений с клиентами (CRM-системы). Одним из ключевых понятий ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» рассматривает ценность для покупателей.

Цикл информационных процессов в системе CRM ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» представлен на рис. 2..

Рисунок 2. Цикл информационных процессов в системе CRM ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»

На начальном этапе реализации клиентоориентированного подхода в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» накапливаются знания о клиентах, т. е. с одной стороны организовываются бизнес-процессы таким образом, чтобы клиент банка при коммуникациях с учреждением оставлял максимум полезной информации о себе - для скоринга, сегментирования, таргетированных предложений и т. д.

Также в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» происходит фиксация всей истории взаимоотношений клиента с банком: продажи продуктов, звонки, письма, необходимость взыскания просроченной задолженности и т. д. С другой стороны, в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» эти данные можно накапливать в автоматическом режиме, не принуждая клиента неоднократно предоставлять банку их вновь и вновь.

В ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» консолидируются следующие данные относительно клиентов:

- контактная и демографическая информация о клиенте и его домохозяйстве;

- информация о финансовом обеспечении клиента;

- договора, заключенные с банком;

- история платежей по договорам;

- кредитная дисциплина;

- звонки, письма клиента;

- отклики на те, или иные предложения банка.

Анализируя уровень удовлетворенности пользователей банковских услуг ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», можно выделить 3 основных категории клиентов на основе уровня их общей удовлетворенности банком: «Восхищенные» клиенты, «Довольные» клиенты и «Недовольные» клиенты. Структура клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» по степени

удовлетворенности представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Структура клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» по степени удовлетворенности

«Восхищенные» клиенты (35% клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк») - это те люди, которые в высшей степени удовлетворены качеством обслуживания в банке. Их отличает высокий уровень лояльности к банку, в котором они обслуживаются.

«Довольные» клиенты (47% клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк») - люди, в целом удовлетворенные уровнем обслуживания в банке. Несмотря на то, что эти люди удовлетворены банком, они не очень лояльны к нему и могут перейти обслуживаться к конкуренту, если он предоставить более выгодные условия.

«Недовольные» клиенты - люди, чья удовлетворенность банком находится на низком уровне. Они в наименьшей степени лояльны к банку и склонны делиться своими отрицательными впечатлениями от

взаимодействия с банком с другими людьми. Как свидетельствуют представленные данные, в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» остается высокий процент «недовольных» клиентов - 18%. Совершенствование предложения продуктов банка и повышение качества обслуживания должно быть направлено на снижение доли «недовольных» клиентов до 5%.