Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Особенности процессного подхода).pdf

- измерить результаты процессов через KPI и стимулировать их улучшение;

- создать эффективную систему мотивации сотрудников [19].

Таким образом, именно применение процессного подхода позволяет понять, что конечный продукт деятельности предприятия является результатом совместной работы всех без исключения его сотрудников. Процессный подход не отвергает существующую на предприятии систему управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации. Процессный подход позволяет диагностировать проблемы, как всего предприятия, так и процессов взаимодействия различных его подразделений при выполнении общих задач [12].

1.2 Технологии моделирования и оптимизации бизнес-процессов

Бизнес-процесс является устойчивой целенаправленной последовательностью исполнения функций, которая направлена на создание результата, имеющего ценность для потребителя [5].

Модели деятельности предприятия создается с использованием основных, сопутствующих, вспомогательных, обеспечивающих бизнес-процессов, а также процессов управления и развития (Рисунок 1).

Рисунок 1. Связь основных, обеспечивающих бизнес-процессов с бизнес-процессами развития и управления [5]

К основным бизнес-процессам, генерирующие доходы предприятия и ориентированные на производство товара или оказание услуг.

К сопутствующим бизнес-процессам относят процессы, которые тоже ориентированы на производство товара или оказание услуг и являются сопутствующим результатом основного производства, и также обеспечивают доход. К вспомогательным бизнес-процессам относят процессы, которые предназначены для специальной поддержки основных и сопутствующих процессов. Обеспечивающие процессы предназначены для универсальной поддержки инфраструктуры предприятия и всех остальных процессов. Например, процессы финансового и кадрового обеспечения [6, 16].

Бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом. Эти процессы обеспечивают стратегическое, оперативное и текущее планирование, формирование и осуществление управленческих воздействий [5].

Основные критерии качества управления – показатели масштабируемости бизнеса, рентабельности и особенно постоянное стремление к улучшению существующих и внедрению новых бизнес-моделей, то есть способность высших менеджеров предприятия оперативной реакции на динамично меняющуюся внешнюю среду [17].

К бизнес-процессам развития относят процессы, обеспечивающие совершенствование выпускаемых товаров или оказываемых услуг, развитие технологий, модификацию оборудования, а также инновационные проекты.

В ходе моделирования возникают два ключевых вопроса [17]:

Как, используя стратегические цели, построить открытую для изменений модель бизнес-процессов?

Как сформулировать требования к системам, способным обеспечить поддержку ключевых бизнес-процессов?

По сути, задача заключается в применении современных подходов к разработке бизнес-процессов и современных информационных технологий для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке услуг [18].

Рассмотрим условия и этапы проведения оптимизации бизнес-процессов [5, 10, 16]:

1) Перед началом работ по оптимизации должно быть уже подготовлено описание существующих бизнес-процессов предприятия («Как есть»). Описание должно быть четким и однозначным, с уровнем детализации до конкретной работы сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по взаимосвязанной группе. Понятно что, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

2) Анализ бизнес-процессов начинается с выбора наиболее приоритетных, первоочередная оптимизация которых даст наибольший результат. Чтобы решить эту задачу применяют следующие критерии приоритезации: важность бизнес-процесса, проблемность бизнес-процесса, возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса [5]. Важность процесса характеризует степень его вклада в достижение стратегических целей предприятия. Оценку степени проблемности бизнес-процессов целесообразно производить не с позиций разрыва между желаемым и действительным, а как разницу между ключевым показателями, которые определяют конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов на рынке. Критерий стоимости проведения изменений бизнес-процесса определяет выбор в первую очередь тех процессов, улучшение которых можно выполнить с наименьшими затратами. Кроме финансовых затрат важно оценить и нефинансовые потери, такие как моральные «затраты», сопутствующие проведению изменений, «затраты», ведущие к возможному ухудшению психологического климата на предприятии. То есть надо рассмотреть все негативные последствия, которые могут возникнуть при оптимизации процесса [2].

При оценке оптимальности надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель [10]. При оценке данной части надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Выполнив анализ каждой процедуры и выявив явные недостатки можно произвести оценку оптимальности управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатом такой оценки являются выявленные недостатки в процессе или группе процессов [10].

4) На следующем этапе надо разработать предложения по исправлению недостатков и с их учетом перепроектировать модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое важное – улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается в улучшении форм регистрации, хранения и первичной обработки данных, которые используются при выполнении конкретных процедур. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля, при заполнении которых автоматически рассчитывается скидка.

5) На завершающем этапе выполняется оценка возможных ухудшений от предложенных улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников [16].

Эффективность всего хода оптимизации зависит от правильного выбора приоритетных бизнес-процессов. Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации [5].

Для определения важности бизнес-процессов надо выявить критические факторы успеха, представляющие собой наиболее важные стратегические цели предприятия (в количестве 7±2), формируемые на основе его миссии. Эти факторы определяют успех или провал предприятия на рынке, конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

На втором шаге определения степени важности бизнес-процессов надо сопоставить их с критическими факторами успеха.

Можно применить подход с определением критических факторов успеха, которые поддерживает конкретный бизнес-процесс или подход, в котором для каждого критического фактора успеха определяют бизнес-процессы, его поддерживающий [5].

Для определения проблемности бизнес-процессов надо сделать оценку по 5-бальной шкале всех бизнес-процессов на соответствие их текущего состояния желаемому, а также конкурентной ситуации в отрасли. Значение 1 присваивают самым результативным и эффективным процессам, а значение 5 присваивается процессам с множеством проблем [16].

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной – степень проблемности [2, 5].

Бизнес-процессы, попавшие в красную зону ближе к верхнему правому углу, являются самыми важными и самыми проблемными. Они относятся к категории с высоким приоритетом, и их улучшение необходимо выполнить первую очередь (Рисунок 2).

Рисунок 2. Матрица ранжирования бизнес-процессов [5]

После определения приоритетных бизнес-процессов приступают к их анализу и оптимизации. Методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три группы.

К первой группе относятся формализованные универсально-принципиальные методы, основанные на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Такие методы применяются для оптимизации любых бизнес-процессов в любом бизнесе и практически не зависят от специфики этого бизнеса [5].

Технология применения таких методов анализа и оптимизации бизнес-процессов состоит в предварительном изучении каждого метода участниками рабочей группы по улучшению бизнес-процесса, и последующем постоянном поиске мест возможного применения метода в бизнес-процессе [16].

К формализованным универсально-принципиальным методам относят [5, 6, 11]:

– метод пяти вопросов;

– метод параллельного выполнения работ;

– метод устранения временных разрывов;

– метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса;

– метод уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса;

– метод согласования результатов с требованиями;

– метод интеграции с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;

– метод минимизации устной информации;

– метод стандартизации форм сбора и передачи информации;

– метод организации точек контроля.

Применение таких методов может улучшить несколько или все базовые показатели бизнес-процесса: результативность, стоимость, время и качество.

К второй группе относятся методы бенчмаркинга, основанные на изучении, анализе и копировании элементов бизнес-процессов успешных компаний, которые ведут схожие виды деятельности. В первую очередь это конкуренты-лидеры. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.

К третьей группе методов групповой работы относятся различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям [5].

1.3 Особенности применения системы сбалансированных показателей для оптимизации внутренних бизнес-процессов

Традиционные подходы оптимизации управления основаны на применении финансовых показателей эффективности, в них обеспечивается перевод всех результатов деятельности предприятия в количественные показатели, чтобы определить конкретные финансовые результаты от каждого бизнес-процесса. В таких подходах не учтены качественные показатели (интеллектуального уровня сотрудников, уровня качества продукции), что вызывает значительные погрешности при оценке эффективности деятельности предприятия. Поэтому была разработана система трансформации стратегии в понятные для всех последовательности бизнес-процессов, а также сформирована качественно новая система оценки ее эффективности, – сбалансированная система показателей [9].

Основная цель разработки системы сбалансированных показателей заключается в решении двух задач [8]:

• трансформация корпоративной стратегии компании в конкретные и ясные для всех уровней управления стратегические планы и бизнес-процессы;

• формирование сбалансированной системы показателей оценки эффективности, которая включает оценку количественных и качественных результатов деятельности компании.

Система сбалансированных показателей – это средство разработки стратегических целей и контроля над реализацией стратегии. Для определения эффективности работы предприятия только финансовых показателей недостаточно, так как они являются отражением эффективности работы предприятия в прошлом, не позволяя выполнить диагностику и устранение возникающих проблем в режиме реального времени [8, 14].

В практической деятельности Российских компаний чаще всего разрабатывается система сбалансированных показателей в виде таблицы целей и показателей, но она недостаточно наглядна, не отражает причинно-следственные связи и хуже воспринимается, чем стратегическая карта[8].