Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теория иерархии по Абрахама Маслоу).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 322
Скачиваний: 2
Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда
Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. К тому же Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.[11]
Потребность власти. Выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.[5]
Потребность успеха. По отношению с иерархией потребностей Маслоу, потребность успеха находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.[9]
Мотивация на основании потребности в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководители данных работников должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени.[1]
«Теория Х - Y» Д. МакГрегора
МакГрегор утверждает, что существует два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного («теория X») и принципиально положительного («теории Y»). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений, которые, детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.[14]
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся «теорией X», базируется на следующих четырех утверждениях:
1. Работники генетически ненавидят работу и по возможности избегают ее.
2. Если работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились и для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
3.Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
4.Работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Противоположный подход к природе человека «теория У» базируется на других основаниях:
1. Работники воспринимают труд как отдых.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и делает человека в противника организации. Креативность, то есть способность принимать неординарные решения, широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.[2]
Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование, к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.[5]
Сам МакГрегор был убежден в большей действенности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать.[2]
Выводы по содержательным теориям мотивации
Каждая теория мотивации старается найти универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации, но этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, доказывая ее не изученность.
Наиболее подробно мотивационные потребности изложены А. Маслоу. Все другие подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают новые связи между ними. Например, потребность успеха в теории МакКлелланда сходна между потребностями самовыражения в пирамиде Маслоу и группе мотивационных потребностей Герцберга.
В каждой теории есть основа, которая позволяет сделать некоторые выводы о устройстве мотивации человека, но применение этих выводов будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе развития. Плодотворность знаний о мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости от фактических способностей руководителей.
Объективные и субъективные факторы и обстоятельства, влияющие на мотивационную структуру личности работника.
– реальные жизненные и производственные условия, которые предопределяют устойчивость или динамику доминирующих мотивов;
– структура и направленность жизненной позиции личности, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок;
– многообразные социальные институты и организации, регулирующие и определяющие основные параметры жизненного и трудового пути личности на всех этапах;
– интеллектуальный потенциал, функциональные способности и энергетические возможности личности, определяющие вектор ее достижений;
– качественные характеристики производственно-экономических, материально-технических и организационно-нормативных условий труда;
– ситуативные обстоятельства, складывающиеся в пространственно-временных пределах и границах конкретной социально-производственной среды и системы общения.
Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руководители должны быть знакомы со всеми содержательными теориями мотивации и применять их, исходя из своего опыта и эвристических выкладок.
СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ
Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники достаточно хорошо выполняют свою работу, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Ниже предоставлены несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.[1]
17 способов повысить мотивацию сотрудников:
1. Признайте, что работники могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.
Сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что ваш персонал — это живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими и что им интересно, помимо работы. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда. [15]
2. Научите работников измерять степень успешности проделанной работы.
Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и отмечают свои победы и поражения.
Как возможно этого достичь? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации.
В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводя в компаниях анализ степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, скорее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не зная данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить данный показатель.[7]
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. А также младшие руководители должны регулярно контролировать изменение уровня мотивации своего персонала.
4. Поинтересуйтесь у подчиненных, чего бы им хотелось.
У различных сотрудников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти своеобразный подход к каждому работнику. [9]
Например, одним из способов является делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Также можно предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Узнавайте у сотрудников о результатах их проделанной работы.
Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. [15]
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о выполненной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните персоналу принятую вами систему вознаграждений.
Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята из неоткуда, то работникам начинает казаться, что руководители их не уважают. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Предоставьте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. [7]
7. Усильте взаимодействие.
Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них практически нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сумеете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.[15]
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные?
У ваших работников могут быть хорошие идеи, но большинство из них уверены, что никому не важны их идеи. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими предложениями и свежими мыслями, так как руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или сразу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели. [3]
Как можно избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять каждый день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями.
Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Заинтересованный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. [1]
Как же это лучше сделать? Существует множество способов. Например, направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание коллег. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор.