Файл: Повышения потенциала и развития предприятия с помощью внедрения и улучшения на нем средств и способов целевого менеджмента и критериев оценки его качества.pdf

Директор ООО осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества. Между тем нужно отметить, что хотя директор и пытается советоваться (например, по вопросам ценовой политики, и по вопросам организации сменности в работе выездного персонала фирмы) но коллектив инертен, так как в ходе принятия решений никто не хочет брать на себя ответственность. Но в случае формального голосования по предложениям директора или хозяев — все «за» в лучших традициях партактива.

В рамках такого подхода директор, являющийся одним из учредителей фирмы, полностью делегирует своим подчиненным всю инициативу и ответственность в рамках их компетенции. Оставляя за собой только вопросы стратегического руководства предприятием. Контроль за исполнением решений осуществляется таким образом «пообъектно» на основании анализа уровня достижения поставленных целей.

Документарное обеспечение процесса управления обеспечивается циркулирующими между звеньями управленческой цепи внутрифирменными

документами в виде:

• Приказы директора, распорядительные записки и т.п.
• Отчетные документы служб (отчетные записки, докладные, объяснительные и т.п.)
• Первичные документы бухгалтерского учета (счета, квитанции, накладные, учетные ведомости и т.д.)

Статусом нормативных материалов в рамках внутрифирменного документооборота обладают также плановые задания и организационные положения

Основным каналом реализации продукции фирмы является реализация в офисе фирмы а методом продвижения продукта и стимулирования продаж (формат ФОСТИСС) реклама в местных СМИ — в основном в «бумажных», но и на TV тоже.

В качестве основных посредников при продажах периодически выступают дисконтные отделы ряда торговых сетей г. Пензе и области, которые предлагают путевки от ООО «Турист» в качестве бонусов при приобретении «призовых» дисконтных карт своих сетей в рамках своих корпоративных призовых систем. Также в качестве посредников при продажах тур-продуктов на «корпоративном» рынке могут выступать за разовые комиссионные работники различных фирм.

Сегментирование рынка для ООО «Турист» представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары или комплексы маркетинга. Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол. уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.

В туристской сфере фирмы стремятся превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Если такое повышение рассматривается потребителями как вполне допустимое, то предприятие может с успехом уйти от конкурентной борьбы.

Проведём анализ динамики объёма услуг фирмы за 2013-2014 гг. и рассчитаем коэффициент сезонности (таблица 2.1).

Таблица 2.1. Анализ объёма реализации услуг с учётом сезонности за 2013-2014 гг.

Сделав анализ доходов и объемов выполненной выручки, можно сделать вывод, что наибольшую прибыль фирма получает в первомайские праздники, летние месяцы, июнь, июль, август. Новый Год и ноябрьские праздники.

Более наглядно это изображено на Рисунке 2.2.

Коэффициенты сезонности 2013 год Коэффициенты сезонности 2014 год

Рисунок 2.2. Коэффициенты сезонности ООО «Транс» за 2013-2014 гг.

Из таблицы следует, что в феврале и марте 2013 года самый низкий объем продаж. В феврале, марте, когда идет снижение продаж, можно предлагать скидки туристам для поездок в это время.

В рамках обшей стратегии развития фирмы, одним из важных способов совершенствования работы в рамках присущего ей понимания своего превосходства в компетенциях дифференцированного турбизнеса, фирма «Турист» видит дальнейшую диверсификацию предлагаемого ей туроператорами турпродукта с одной стороны (в плане расширения географического ареала и тематического стиля) и более гибкую ценовую политику с выходом на маршруты внутри СНГ.

Оба эти пути приводят «Турист» к пониманию необходимости с целью роста маржинальности продаж переходить в своей работе от режима исключительно тур-агента к смешанному режиму работы, включающему в себя и роль туроператора с функциями работы по «въездному» туризму.

Наибольшего успеха данная работа достигает на «внутри советских» маршрутах, где наряду с традиционными «пляжными» летними автобусными маршрутами в Анапу, Геленджик и поселки «Большого Сочи», менеджерам «Туриста» удалось в течение последних 2-3 лет заключить прямые договора по туробмену с рядом национальных туроператоров из Казахстана (комплекс «Медео», озеро Иссык-Куль), Узбекистана («Бухара- Самарканд-Угенч- «Обсерватория Утук-Юека. «Мавзолей Тимура» и др.) и Абхазии — коннопешеходно-автобусный маршрут Сухуми-Гагры-Новый- Афон — Озеро Рица с пятидневным отдыхом «на пляже» в санаторной зоне (Санатории МО СССР /России/ и бывшие базы отдыха ВЦСПС СССР) «Пальмовый мыс» под Новым Афоном в конце тура.

Многообещающим направлением, по мнению сотрудников фирмы, может стать «Тур выходного дня», где во взаимодействии с транспортными агентствами на комфортабельных автобусах («Мерседес». «Неоплан», Сетра» и т.п.) предлагаются развлекательно — познавательные (с акцентом на историю, этнографию, искусства и ремесла и т.д.) экскурсионные программы продолжительностью в 1-2 дня как правило в пределах «Золотого Кольца» и экскурсии в Нижний Новгород. Это поле деятельности фирма «Турист» начала осваивать с 2005г.

2.2. Материальные и финансовые ресурсы предприятия и эффективность их использования

Посмотрим на данные бухгалтерской отчетности предприятия и проанализируем выведенные на их основе финансовые показатели (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Данные для трендового анализа.

Далее Ключевые данные для оценки обшей динамики финансового состояния предприятия за период исследования приведены в таблице 2.3.

2012 2013 2014

Рисунок.2.3. Базовые показатели динамики финансового состояния предприятия

Таблица 2.4. Обобщающие показатели эффективности работы ООО «Турист»

Таким образом, с одного рубля оборота предприятие получило 0,2 руб. чистой прибыли, 0.297 руб. прибыли от реализации, 0.298 руб. прибыли от всей реализации и 0.297 руб. балансовой прибыли в 2012г., то есть произошло увеличение по всем статьям.

Общие выводы, которые можно сделать на основе знакомства с предприятием и данных финансового анализа, состоит в том, что в ситуации конца 2014г. мы имеем дело с в целом успешным, хотя и достаточно рисковым бизнесом со средними показателями платежеспособности, рентабельности, и деловой активности, но при этом с удовлетворительными показателями финансовой устойчивости и ликвидности (маржинальный анализ).

У предприятия достаточно велики логистические расходы (72,49% выручки). Все это создает условия для риска банкротства предприятия при даже временной «поломке» его механизма получения прибыли.

Все сказанное создает почву для поиска новых резервов повышения эффективности, рентабельности предприятия, чтобы в итоге придти к повышению уровня его финансовой устойчивости и рыночной конкурентоспособности.

2.3 Анализ управленческих решений в фирме

Поскольку туристическая компания — ООО «Турист» является достаточно типичной в своей отраслевой среде, но при этом уже вполне состоявшейся фирмой-турагентом на рынке туристических услуг города Пензы и по интегральному уровню конкурентоспособности (рейтинговая оценка в табл. 2.1.) хотя и минимально, но превосходит своих ближайших конкурентов, то и качество управленческих решений на нем можно ожидать среднее по региону в своей сфере деятельности.

Общие выводы, которые можно сделать на основе изучения качества управленческих решений в ООО состоят в том, что благодаря им мы сегодня имеем дело с в целом успешным, хотя и достаточно рисковым бизнесом со средними показателями платежеспособности, рентабельности, и деловой активности, но при этом с удовлетворительными показателями финансовой устойчивости и ликвидности (маржинальный анализ).

Управление фирмой ТК «Турист» построено на принципе сочетания «прямого управления» и делегирование полномочий и представляет собой разновидность объектно-ориентированного управления. На основе изучения

результатов управленческих решении мы также можем сделать вывод о том, что в фирме имеется устойчивый рост производительности труда что также говоит в пользу роста профессионализма работников предприятия.