Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях на примере ООО «Арт-Деко».pdf

Продолжение таблицы

Таким образом, можно сделать вывод о том, что российские предприятия в большей степени нуждаются во внедрении японского опыта. Этому, вероятно, может способствовать и сходство менталитетов (например, тот же коллективизм). Поэтому рассмотрим опыт внедрения японских методов управления в работу одного из отечественных предприятий.

2.3 Предложения по использованию зарубежной методологии принятия управленческих решений в российских компаниях на примере ООО «Арт-Деко»

ООО «Арт-Деко» переживает значительные трудности, но, несмотря на это, руководство представляет собой основной центр управления. В ближайшем будущем руководство предприятия рассчитывает составить реальную конкуренцию западным подобным организация в категории «цена-качество». Новая «производственная философия» - важнейший инструмент сохранения позиций ООО «Арт-Деко» на рынке, а также реализации новых амбициозных планов. Основой данной философии являетсясистема организации труда, которую разработал концерн Toyota.

В качестве образца для задуманных на ООО «Арт-Деко» реформ не случайно выбрали японскую модель. В корпорациях этой страны, которые в середине 60-х прошлого века вышли на мировой рынок, быстро разобрались, что не смогут стать конкурентоспособными, используя традиционные методы организации производства. В связи с острой конкуренцией на автомобильном рынке необходимо было постоянно искать пути, которые позволят снизить себестоимость продукции в основном благодаря повышению производительности труда.

Если реализовать данную концепцию, можно устранить ставшие ненужными промежуточные узлы и готовые изделия. Несмотря на то, что снижение издержек производства представляет собой наиболее важную задачу на

«Toyota», его можно добиться, если решить три промежуточных подзадачи:

1) оперативно регулировать объем и номенклатуру производства, что позволит системе приспособиться к каждодневным и ежемесячным изменениям в количестве и номенклатуре спроса;

2) обеспечить качество, что способствует организации снабжения каждой следующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активировать сотрудников, что необходимо осуществлять, если система применяет трудовые ресурсы, стремясь к основной цели.

Данные подзадачи нельзя осуществлять изолированно. Нельзя достичь решения основной задачи, которая заключается в снижении производственных издержек, без решения подзадач, и наоборот.

Как сказал американский физик Джон Уильямс, прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему. 

В ООО «Арт-Деко» не всегда получается заранее спрогнозировать возникшую проблему и поставить диагноз, тем более сделать это коллективно. Делегирование полномочий идет по отделам, однако связь между отделами достаточно слабая.

В связи с этим рекомендуется:

1. Определять проблему на коллективном совещании.

2. Выявлять причины возникновения причины.

3. Формулировать ограничения решения проблемы (например, бюджет).

4. Определение альтернатив, которые устраивали бы всех членов управления организацией.

6. Выбор решения путем голосования.

Цель любого предприятия – это получение прибыли от своей деятельности. Помехами в достижении цели студии "ART DECO" служат различные факторы:

1. высокая конкуренция;

2. недостаточно квалифицированный персонал;

3. достаточно долго не обновляемый ассортимент;

4. низкая мотивация персонала.

Анализ деятельности студии "ART DECO" показал, что финансовое положение предприятия достаточно тяжелое из-за низкой платежеспособности. Причиной этому может служить неправильное распределение прибыли руководством и слабо развитая маркетинговая деятельность. Это также является проблемой в развитии предприятия, а следовательно неправильное делегирование полномочий.

Текучесть кадров может быть связана с плохой мотивацией.

Мнения специалистов и исследователей на этот счет расходятся во мнениях о том, какой уровень текучести можно считать предельно допустимым. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год.

Рассчитаем коэффициент текучести за 2018 год:

4/13*100 = 31%

Процент текучести выше, запланированного. В 2018 году уволилось 4 человека. На их место пришли другие, однако новый персонал должен адаптироваться к предприятию, прежде чем будет приносить пользу, а на это нужно время.

Несмотря на вышеперечисленные проблемы, у предприятия все же высокая потенциальная база развития и это может быть главным атрибутом в перспективе развития студии "ART DECO".

У студии "ART DECO" достаточно крепко закрепились постоянные клиенты и поставщики, с которыми студия работает практически со дня основания.

Налаженные поставки материалов и продукции это хороший потенциал для развития и с развитой маркетинговой стратегией этим потенциалом можно управлять.

При расширении ассортимента можно добиться увеличения доли на рынке, а значит, увеличить доходность студии. Позиции, которые студия занимает на данный момент на рынке, выше среднего, а это означает, что при хорошей организации и правильном подходе к управлению коммерческой деятельности студии можно добиться гораздо больших результатов.

Для развития студии "ART DECO" были предложены следующие стратегии:

1. Краткосрочная стратегия.

Главным образом в студии ART DECO слабо развит процесс адаптации персонала.

При этом де-факто кадровые службы ART DECO при приеме на работу менеджеров сбытовых служб предполагают, что персонал будет работать по принципу «сменной» обоймы - в первый же день активно включаясь в организацию сбыта компании. Но эти представления в корне ошибочны.

Любая компания обладает своей спецификой, менеджеры по продажам должны адаптироваться к трудовому процесс1 в целом, а также к другим сотрудникам отдела сбыта.

При этом даже в ART DECO, в которой действуют разработанные корпоративные стандарты и внешне отработанные адаптационные процедуры, процесс включения менеджеров в активные продажи замедляется, а, зачастую, просто не складывается. Причиной этому является однобокость и формализм подходов, при этом не учитывается специфика и болевые точки предприятия.

Следует понимать, что понятие «испытательный срок» не предполагает, что менеджер по продажам будет заниматься той работой, которой решит заниматься сам. Он получит план по продажам, при этом не будет учитываться специфика, организация рабочего места и др. Испытательный срок приравнивают по времени к периоду адаптации, он может составлять до 3-х месяцев. За этот период менеджеру необходимо включиться в рабочий процесс, освоиться в коллективе, освоить программное обеспечение и делопроизводство, которое применяется в данной компании, и начать показывать какие-то результаты. Только в этом случае можно считать, что основная цель достигнута.

На первом этапе своего существования в ART DECO остро не хватало квалифицированных кадров.

После того, как будет пройдена программа адаптации, сотрудник должен заполнить ряд анкет, а его руководитель написать отзыв с рекомендациями.

Представим краткосрочный план в таблице.

Таблица 5 - Краткосрочное планирование (на год)

Оценка качества программы проводится по окончании срока ее внедрения комиссией, во главе комиссии стоит директор, который и принимает решение продолжить или нет развивать программу.

2. Среднесрочная стратегия развития.

Устойчивость финансового состояния "ART DECO" может быть повышена путём:

1. ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдёт относительное его сокращение на рубль оборота;
2. обоснования уменьшения запасов и затрат (до нормативного);
3. погашения собственного оборотного капитала за счёт внутренних и внешних источников.

В таблице 6 проведен сравнительный анализ планируемых затрат на рекламу на 2019 год.

Таблица 6 - Планируемые затраты на рекламу новой продукции в 2019 гг.

Следует также отметить, что эффективность принятия принципиальных маркетинговых решений, в частности в сфере рекламы, во многом определяется уровнем организации функциональных взаимосвязей между руководителями и администратором в процессе принятия маркетинговых решений.

Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения.

• Целью контроля до начала операции является прогнозирование успеха или неудачи, выбор наиболее подходящего типа стимулирования и приведение его в соответствие с особенностями целевой аудитории.
• Целью контроля в ходе стимулирования является обеспечение развертывания операции в соответствии с планом, а так же готовность противостоять возникающим проблемам или вмешательству каких-либо внешних факторов.
• После операции целью контроля является подведение итогов и общая оценка ее эффективности.

Оценка результатов программы стимулирования сбыта имеет решающее значение, однако ей редко уделяют должное внимание.