Файл: Бизнес модель Адриана Сливотски.pdf

Эпоха блокбастеров

Фармацевтическая отрасль — Какой тип потребителей теперь принимает решение о выборе? Какие у них приоритеты? Насколько успешно я могу удовлетворять приоритеты этих новых клиентов? — Какое влияние на мою бизнес-модель окажут внешние потрясения? Достаточно ли у моей модели гибкости, чтобы ответить на эти потрясения? — Может ли моя компания использовать совершенно новую бизнес-модель? 78 Фармацевтическая отрасль была одной из самых процветающих в США и Европе в послевоенный период. Привнося радикальные инновации, совершая феноменальные открытия, которые позволили улучшить состояние здоровья и увеличить продолжительность жизни людей во всем мире (победа над полиомиелитом, свинкой, открытие антибиотиков), и, принося невероятное богатство инвесторам, фармацевтические компании долгое время слыли фаворитами в игре миграции ценности. Но формула их успеха не была ни простой, ни постоянной. Основой отрасли является наука, а деньги платятся за лечение — и бизнес-модель за последние 40 лет сильно изменилась в сторону удержания создаваемой ценности. По мере роста числа потребителей фармацевтической отрасли менялись приоритеты клиентов. Ценность утекла от бизнес-модели, основанной на чистой науке (до 1975 года), к модели, ориентированной на создание блокбастеров1 (1975—1990 годы), а затем — к модели, соответствующей изменившейся структуре потребительской базы в 90-х и опирающейся на низкозатратные системы сбыта и доступ к потребителю — к модели, ориентированной на медицинское консультирование

Миграция ценности внутри категорий

Кофейная отрасль — Как потребители воспринимают мой продукт с точки зрения его функциональности? Как изменилось их восприятие за последние пять лет? — Как появление новых бизнес-моделей может повлиять на реакцию потребителей на старые модели? — Как можно сделать своп продукт уникальным, если он уже превращается в биржевой товар? Каким бизнесом я занимаюсь? На такой простой вопрос зачастую трудно найти простой ответ. Во многих отраслях определение продукта, потребителя и ценности зависит от точки зрения. В большинстве случаев ответ дает традиция. Конкуренты давно определены, составлены классификации отраслей. Но очень часто ответ на вопрос «Каким бизнесом я занимаюсь?» бывает слишком категоричным. И это ограничивает обзор. Хуже того, через эту призму вы начинаете видеть своего потребителя искаженно. В 1987 году три крупнейшие марки контролировали более 90% розничного рынка кофе общей стоимостью в 8 миллиардов долларов. А всего шесть лет спустя новые элитные сорта кофе создали более 1 миллиарда стоимости — за счет традиционных лидеров отрасли. Одна Procter & Gamble (P&G) могла бы создать для себя 2-3 миллиарда долларов новой ценности, если бы определяла бизнес исходя из запросов потребителей, а не из своих предложений им.

От интеграции к специализации

Компьютерная отрасль — Где в моей отрасли находятся точки стратегического контроля? — Имеется ли в отрасли тенденция к стандартизации? Если да, то какие последствия это может иметь для моей бизнес-модели? — Может ли потребитель разделить мой продукт или услугу на составляющие и начать выбирать, за что он хочет платить, а за что — нет? Компьютерная отрасль представляет собой самый замечательный пример роста стоимости в XX веке. В конце Второй мировой войны появился первый примитивный электронно-цифровой интегратор и вычислитель (ENIAC). Пятьдесят лет спустя общая стоимость компьютерных компаний была выше, чем стоимость сталелитейной, текстильной и аэрокосмической отраслей США, вместе взятых. Причиной такого роста явилось повсеместное распространение компьютеров и эволюция их функциональности от обработки больших чисел до всевозможных манипуляций с текстами, данными и изображениями. Десятилетиями компьютеры существовали только в стеклянных помещениях с особым микроклиматом. Даже в крупных компаниях, научно-исследовательских институтах и правительственных департаментах компьютерами пользовалась лишь горстка специалистов. Теперь ситуация изменилась: несмотря на то что и сейчас компьютеры выполняют большинство изначально разработанных функций, у них появились мириады дополнительных возможностей. Сегодня компьютер является неотъемлемой частью нашей повседневной жизни, будь то дома, в учебном классе, в любой сфере бизнеса, крупного или малого. По сравнению с первыми послевоенными годами компьютерная отрасль сильно укрепила свои позиции. Однако дела у традиционных игроков как рынка мейнфреймов (таких как IBM), так и рынка мини-компьютеров (Digital Equipment Corporation (DEC), Prime и Wang), идут не слишком хорошо. Prime вышла из бизнеса; остальные находятся в процессе болезненной и безрадостной реструктуризации. Сейчас контроль над тем, в каком направлении и как будет развиваться отрасль, принадлежит новой когорте компаний, куда входят Microsoft, Intel, Novell, EDS и Hewlett-Packard. Только за прошедшие 10 лет более 100 миллиардов долларов стоимости сменили хозяина. Почему же старые лидеры не смогли удержать свою позицию в новых условиях? В послевоенную эпоху единственными потребителями на компьютерном рынке были крупные компании и правительственные учреждения. В 80-е годы появление миллионов индивидуальных пользователей, работающих с компьютером и дома, и в офисе, радикальным образом изменили базу потребителей отрасли. Рост их потребностей спровоцировал переход бизнес-модели от интеграции к специализации

От традиционных продаж к дистрибуции с низкими издержками

— Становится ли цена товара определяющим фактором выбора для клиентов? — Успевает ли мой товар или услуга за растущей искушенностью моих потребителей! — Использует ли моя компания механизм прямых продаж? Почему? Какие изменения произошли с потребителями с тех пор, как был введен этот механизм? На протяжении почти всего XX века бизнес находился в руках производителей. Технология массового производства, разработанная Генри Фордом, радикально повысила производительность. В результате снизилась себестоимость товаров, открыв массу новых возможностей для потребителей. Производственные инновации и обеспеченная ими всеобщая доступность товаров десятки лет стимулировали рост стоимости. Значение таких функций, как сбыт, сохранялось, но было второстепенным. В цепочке создания ценности центром притяжения оставалось производство. В это время классическим механизмом реализации были прямые продажи. И хотя такие продажи обходились дорого, производители могли себе это позволить благодаря очень высоким прибылям. Среди основных функций продаж преобладали обеспечение базовой информации о продукте и осуществление контакта с производителем. И потребители платили за это. Предоставляя такие услуги, отдел продаж стимулировал спрос, а в мире высокой прибыли нарастающий спрос оказывает серьезное воздействие на ее уровень и рост.

От традиционных продаж к высокоэффективным решениям

— Способны ли мои потребители вовремя реагировать на изменения, происходящие в законодательной системе, технологической сфере, индустрии? — Сталкиваются ли мои потребители с новыми неожиданными требованиями со стороны своих клиентов и акционеров? — Влияет ли глобализация на представления моих потребителей о взаимоотношениях с поставщиками? В предыдущей главе был рассмотрен один аспект устаревания бизнес-модели прямых продаж. Отдел продаж предоставлял услуги среднего уровня, обслуживая тех клиентов, которых устраивало удовлетворительное качество обслуживания и информации о продукте. В эпоху доминирования продукта этого было достаточно. Но это был не самый экономичный способ свести вместе товар и покупателя. В некоторых отраслях искушенность покупателей превзошла сложность продуктов, и в этих условиях новые игроки уходят от традиционных каналов прямых продаж к дешевой дистрибуции продуктов и услуг. Но у этой ситуации есть и другой аспект. Традиционным специалистам по прямым продажам не хватало опыта предоставления сложных, созданных специально для клиента решений. Но в наше время именно это и нужно определенной группе потребителей. Они все чаще остаются недовольны уровнем обслуживания, консультаций и поддержки, которые получают при покупке нового продукта. Кроме того, во многих случаях им нужен не столько продукт, сколько новое средство для оптимизации их бизнеса. Таким потребителям нужны решения их проблем

1.3 Применение бизнес-модели, разработанной Адриана Сливотски, в индивидуальном предпринимательстве

Адриан Сливоцки – известный консультант, а также автор ряда книг и статей по менеджменту и экономической теории.

Бизнес-модель, по мнению Сливотски, состоит из 4-х взаимосвязанных элементов:

• Выбор потребителей
• Способ получения дохода
• Стратегический контроль
• Масштаб деятельности

Каждый из этих элементов отвечает на ряд ключевых вопросов, определяющих бизнес модель компании

Таблица 3

Бизнес модель по Сливотски.

Глава 2. Анализ реализации стартапа в сфере страхования

2.1. Ключевая бизнес-идея стартапа

Название проекта – страховое агентство «Имущественное страхование», работающее по франшизе. Приобретение франшизы страховой компании позволяет снизить риски открытия бизнеса. Возникает право на работу от имени известного бренда, некоторый поток клиентов, направляемый непосредственно владельцем франшизы, набор обучающих тренингов для агентов и регламенты бизнес-процессов. В некоторых случаях будет обеспечена юридическая и бухгалтерская поддержка бизнеса.

Описание продута / услуги: отрасль страхования, в которой объектом страховых отношений выступает имущество в различных видах.

С помощью моего товар / услуги покупатель решает проблему возмещения ущерба, возникающего вследствие страхового случая.

В таблице 1 представлена концепция продукта.

Таблица 4

Концепция продукта

Имущественное страхование: строения, квартиры, страхование домашнего имущества, страхование финансовых рисков.

Таким образом, в целом страховой бизнес довольно перспективный. Если удастся найти незанятую нишу, заручиться поддержкой и рекомендациями постоянных клиентов, качественно и ответственно выполнять работу - то высокая вероятность построения надежного дела, приносящего стабильный доход.

2.2. Команда стартапа

Команда – это одна из составляющих идеи. Вклад в бизнес-идею не должен ограничиваться ее генерацией, в противном случае такая идея не представляет какой-либо ценности и легко может быть реализована кем-то другим.

Страховой бизнес успешен, когда страховые агенты являются профессионалами.

Средняя премия страхового агента составляет порядка 10-30% от стоимости полиса в зависимости от типа страхового продукта. Владелец бизнеса оставляет себе часть суммы, которую зарабатывает страховой агент и это является доходом бизнеса^[1].

Квалифицированный персонал является главным залогом успеха страхового агентства. Именно поэтому необходимо уделить особому вниманию подбору персонала. Наиболее подходящие кандидаты – ответственные, добросовестные женщины и мужчины в возрасте 25-40 лет.