Файл: Команда проекта, роли и функции членов команды (проект «Ремонт квартиры»).pdf

Выполнение всех перечисленных условий в проекте - большая редкость^[15].

Традиционная команда представляет собой стабильный коллектив, состоящий из сотрудников, подчинённых одному руководителю. Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных подразделений, объединённых на добровольной основе по интересам или иным причинам^[16].

Количество участников может варьировать от единиц до нескольких сотен и даже более. Если проект является сложным и масштабным к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом главная цель проекта достигается реализацией локальных целей каждой из команд^[17].

Набор команды проекта

При наборе членов команды проекта необходимо учитывать следующее:

• Доступность - возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки.
• Квалификация - наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта.
• Опыт работы - наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды.
• Заинтересованность - наличие интереса в работе над проектом.
• Стоимость - величина оплаты труда потенциального члена команды^[18].

Целью процесса набора команды проекта является привлечение к проекту специалистов необходимой квалификации и формирование из них рабочей группы (групп) для исполнения работ проекта^[19].

Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изучена. Кроме того, проектом должна быть предусмотрена возможность повышения квалификации каждого из участников команды^[20].

Если есть опасения, что квалификация членов команды, привлекаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этот план могут быть также включены программы обучения членов команды и получения ими сертификатов, наличие которых способствует успешному выполнению проекта^[21].

Подбор кадров и формирование команды проекта:

1. Определение функциональных обязанностей участников проекта;
2. Поиск и отбор кандидатов;
3. Формирование команды проекта, включает:

• Прием на работу и назначение на должность;
• Определение прав, обязанностей и должностных инструкций;
• Организацию работ в команде;
• Определение условий оплаты;
• Разработку системы санкций и поощрений.

1. Обучение членов команды проекта;
2. Планирование служебной карьеры в проекте;
3. Организацию и совершенствование работы команды проекта.

При формировании и создании команды проекта главной задачей управляющего является формирование объединенной едиными целями и ценностями группы, состоящей из совокупности людей с различными организационными и профессиональными культурами.

Этот процесс включает в себя получение человеческих ресурсов (индивидуальных и групповых), требуемых, назначенных и работающих в проекте. Часто “лучшие” человеческие ресурсы могут не быть в

распоряжении на данный момент и команда проекта должна своевременно обеспечить те ресурсы, которые будут отвечать требованиям проекта^[22].

Обычно набор команды проекта осуществляется путем привлечения внешних и внутренних специалистов. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, сотрудники родительской организации - на условиях полной или частичной занятости.

В случае привлечения специалистов на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, предполагающая двойное подчинение сотрудника. Он подчиняется как своему линейному руководителю, так и менеджеру проекта. В таком случае необходимо определить и зафиксировать степень привлечения (загрузку) исполнителя в проекте. Она может быть определена в процентах рабочего времени, либо в рабочих часах, либо иным способом, например, сдельно.

В группе исполнителей, привлеченных к проекту, должны быть распределены роли, четко определены зоны ответственности и полномочий. Каждый должен понимать свое место и задачи в группе и проекте в целом. Задачи проекта должны быть согласованы и распределены между исполнителями согласно расписанию проекта^[23].

Стоит отметить четыре важных правила выбора управляющего проектами:

1. Не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия.
2. Размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчинённых, которыми он руководит;
3. Совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высокооплачиваемым работником компании;
4. Необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста управляющих^[24].

При подборе команды проекта представляют интерес различные психологические тесты, помогающие руководителям проектов включать в команду людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной реализации проекта. В качестве примера можно привести тест Мередита Белбина - американского психолога, который более десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Белбин предположил, что каждый член команды играет две роли: функциональную, связанную с формальной спецификой деятельности, и "командную роль", особенно важную для успешной деятельности команды. Белбин выделил и описал восемь типов командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" команды: "исполнитель", "председатель", "формирователь", "мыслитель", "исследователь ресурсов", "оценивающий", "коллективист" и "доводящий до конца". Основным качеством "исполнителей" является дисциплинированность, организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим. "Исполнители" - эффективные организаторы и администраторы. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Для "коллективиста" характерен консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Основное назначение "мыслителя" в команде - привнесение новых и оригинальных идей. "Председатель" - человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения. Тестирование по методу Белбина позволяет определить "командную роль" потенциального члена команды и при формировании команды включать в нее людей с такими личностными характеристиками, чтобы в команде были реализованы все восемь ролей^[25].

Развитие команды проекта

Группа сотрудников, выделенных в проект, может так и остаться группой отдельных сотрудников. Для создания слаженного, боевого, эффективного коллектива, готового к решению сложных задач, менеджеру проекта придется серьезно поработать^[26].

Развитие команды проекта - рост квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

Целью процесса развития команды проекта является формирование атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в команде проекта, а также условий для получения синергетического эффекта при взаимодействии членов проектной команды^[27].

Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствует проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий.

Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению.

Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результата оценки эффективности работы команды^[28].

Среди задач менеджера по развитию команды можно выделить:

• формальные управленческие задачи — распределение ролей, определение зон ответственности и условий подчиненности;
• неформальные лидерские задачи — сплачивание коллектива, формирование духа товарищества и взаимовыручки, обеспечение теплых личных отношений в команде^[29].

Развитие команды проекта проходит в четыре этапа:

• формирование,
• притирка,
• нормализация,
• функционирование.

На этапе формирования происходит определение членов команды и введение их в проект. Как правило, сформированная группа - это еще не команда, способная эффективно решать задачи проекта. Члены команды еще не понимают четко своей роли в проекте. На этом этапе требуется директивный стиль управления, который опирается на четкие указания руководителя.

На стадии "притирки" часто возникают конфликтные ситуации. Руководитель проекта должен уделять большее внимание человеческому фактору, созданию благоприятной среды для развития команды проекта. Для этого этапа рекомендуется использовать смешанный стиль директивного руководства со стилем убеждения.

На этапе нормализации команда начинает объединяться в единое целое. Повышение эффективности взаимодействия членов команды достигается за счет доверия к опыту коллег. Стиль руководства на этом этапе направлен на развитие мотивации, повышение уверенности команды в ее возможностях.

На этапе функционирования команда представляет собой единое целое. Стиль руководства основан на делегировании полномочий членам команды. Основной задачей руководителя проекта является разработка такого плана развития команды, который бы позволил как можно скорее выйти на стадию функционирования^[30].

Таким образом, под командой проекта понимается группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени, как правило, от начала проекта и до его конца.

Управление командой проекта

Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в системе управления проектом. Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:

• организационное планирование;
• кадровое обеспечение проекта;
• создание команды проекта;

Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта.

Организационное планирование — определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчётности^[31].

Управление командой проекта - контроль эффективности работы членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта^[32].

Взаимосвязь процессов управления человеческими ресурсами проекта показана на рис. 2

Рис.

2 Взаимосвязь процессов управления человеческими ресурсами проекта^[33]

Процесс управления командой проекта тесно связан со всеми процессами планирования проекта. Первоначальный состав команды определяется на основании укрупненной иерархической структуры работ. После того как команда выполнила детализацию состава работ, может появиться необходимость изменения в составе команды, которое приводит к увеличению или уменьшению рисков проекта, связанных с изменением уровня квалификации членов команды, что, в свою очередь, приводит к дополнительному планированию рисков. Квалификация состава команды проекта влияет на оценку длительности операций, поэтому может возникнуть необходимость в изменении расписания операций^[34].